大数跨境

中国经济的下半场,商业地产五年轻资产之路及后疫情时代如何玩?

中国经济的下半场,商业地产五年轻资产之路及后疫情时代如何玩? 润芸商管
2020-10-29
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导读:后疫情时代的商业地产玩家们,正站在一个历史节点上,唯有义无反顾将专业技能、智力资本、品牌优势及金融运用扭成一股合力,才能将轻资产带来的业绩增长带入奔跑的胜利轨道。

1980—2020,是中国经济的上半场,以2020年为分水岭,中国经济正在开辟下半场,从现在开始,经济正在出现一个重大转折。

上半场和下半场最根本的区别是什么呢?

简而言之一句话:上半场,我们的收入来自于“资本”型增长;下半场,我们的收入来自于“运营”型增长。

先来搞清楚什么叫资本?比如土地,房子,股票,各种优势资源(矿产,厂房等等),也就是可以坐享其成的东西,这些东西在一个国家的发展初期,往往具有非常重大的意义,因为他们可以盘活整个社会的资本,还可以加杠杆,带动一轮又一轮的经济发展。

这也叫资本的原始积累阶段。所有高速发展的国家,都会经历资本的原始积累的过程。这个过程就像“跑马圈地”。谁的胆子大,谁抢的地盘就多。资本的原始积累阶段有两大红利:

第一:“人头红利”,针对的是制造业和房地产。

第二:“流量红利”,针对的是互联网行业。

但是,资本增长到一定极端,就会出现增长乏力,比如矿产资源在2014年就不行了,股市从2015年以来也在3000点左右徘徊,土地在2018年就开始限价,房价在2019年也停止了飙升。

在互联网时代,流量(即用户数量)也是一种资本,比如1998到现在的20年来,互联网用户在不停的增长,然而到了2020年,用户增长量也越来越缓慢。凡是能搬到线上的人基本已经搬上去了。我们已经明显的感觉到:现在的互联网行业,无论是成熟平台还是创业者,都明显感觉从外部获得流量的成本越来越高。

那么什么是运营呢?就是靠管理、优化、配置去盘活这些资源,使这些资源发挥出更大的社会价值。

比如,现在已不缺房子,缺的是如何把闲置的房子利用起来的办法;现在已经不缺产品,缺的是如何把合适的产品送到合适的人手里去的渠道。

之前我们都是依靠资本的增长赚钱,比如房价翻了多少倍,股票升值了多少,然而现在资本高速增长的时代已经过去了,如果还想按照之前的那种逻辑,占个坑就坐等升值,无异于守株待兔。

这个逻辑广泛的适用于国家,城市,企业和个人。

按照这个逻辑,如何衡量一个城市、企业、个人的未来前途呢?就看这个主体的运营收入如何:

比如很多城市的GDP依然很高,但是公共收入很低,这说明这个城市正在走向衰落;

比如很多上市公司的市值依然挺高,但是利润越来越少,甚至开始亏损,这说明这个企业也在走下坡路;

比如很多一线城市的人坐拥上千万的房产,但是年收入还不足20万,收入都不足以维持家庭的运转,说明这个人也在入不敷出。

虽然瘦死的骆驼比马大,但是趋势一旦发生,很难逆转,甚至还会加速……这些主体总有一天会遇到危机,然后开始变卖自己的资本(家产)度日,直到消亡。

当然,在这一过程中,虽然有的人、企业原始积累很低,但是轻车上阵,他们的运营收入非常高。

比如我一个92年的朋友,做了一个直播公司,只有20个人的团队,虽然没有自己工厂和产品,年营业额却高达几十个亿,利润非常可观,超过现在一大批上市公司,这就是运营收入。 

未来一大批靠运营赚钱的个人和企业将诞生,他们不靠资本的坐享其成,就靠新经营、新模式、新渠道赚钱,他们才是中国经济下半场的中流砥柱。

有大破必有大立。一批人倒下,就必然有一批人站起来。

中国经济的上半场和下半场,各有各的任务:

上半场,在资本的推动下,要先通过“模式+技巧”的创新,给社会搭好骨架。

下半场,在运营的推动下,要再通过“产品+内容”的填充,让社会有血有肉。

 先资本,后运营,这往往就是个人、企业发展的两个阶段,这也是一个“先硬后软”的过程:

 比如我们前些年大兴土木修桥修路,建房子,这是一种硬性设施的搭建,目的是为了做好社会的框架,只有当一个社会的基础设施完善到一定程度,人们才能更好地搞科研,做产品。

比如我们前些年诞生了很多互联网平台,电商、社交、交通、餐饮等等,这些平台的搭建也是为了给社会搭建框架,这些平台大大提高社会的运转效率,给很多人带来创业和就业的机会。

当我们通过资本的力量把社会的基本框架完善到一定阶段,我们接下来的精力就要放在运营内容上。

因此,中国经济的上半场,通过资本的累积完成了两大任务:用钢筋混泥土做好基建和房子,推出各种互联网平台提高社会运转效率。

 在搭建框架的时代,发展比较粗放,秩序不够完善,所以很多人都在研究模式和技巧,因此投机者更容易赚钱,这是现实。

 所以运作这两种资本的人最赚钱,第一种就是搞房地产的,第二种就是成功搭建各种平台的。

 而到了下半场,随着商业框架的完善,只有运营好产品和内容才有出路!

 这其实也是一种必然:在一个信息高度对称的时代,或者说在一个竞争越来越充分的时代,所有的模式和技巧,都会变的没有门槛,资本越来越无处落脚。

未来我们必须把精力放在运营产品和内容或服务上,而不再是依靠各种捷径或者投机,不再依赖资本的动力。

我经常说的一句话是:中国真正的好时代才刚刚开始,因为从“资本”到“运营”的升级,其意义不仅再在于社会的逻辑不一样了,更大的意义在于,它能使社会主流价值观发生转变。

一个人人都在沉下心来做产品、内容,重运营的时代,才是健康的时代,才是最好的时代。

再换一个角度看人生,中国经济的上半场,大家靠投机赚钱,中国经济的下半场,大家要靠努力赚钱。

也可以这样理解:中国经济的下半场,最典型的特征就是,只有勤奋的好人才能赚到钱。

这句话非常通俗,却大道至简。

纵观人类社会,可以发现人的发展离不开一个规律,那就是:

短期拼机遇,中期拼能力,长期拼人品。

 人的成功,刚开始要靠机遇,但是到一定阶段就得靠能力。一个人如果要想长期立于不败之地,必须有过硬的人品,否则一定会栽倒。

也可以这样理解:出身决定了你的起点有多高;能力决定了你的发展有多快;人品却决定了你最终能走多远。

同样的逻辑,企业的发展也有一个规律:短期拼声势,中期拼模式,长期拼产品。

企业的成功,刚开始往往需要借势,要站在风口上。但是到了一定阶段就得靠模式,模式必须是最先进、最符合时代潮流的。

然而一个企业要想能够长远发展,必须得能提供过硬的产品或服务,否则一定玩不下去。

我们身边已经发生很多这样的案例:比如黄太吉、乐视这样的企业,都曾无限风光,它们要么靠风口,要么靠营销,但是现在的状态,大家都看到了。 

城市的发展也离不开一个规律,那就是:

短期拼政策,中期拼人口,长期拼服务。

城市的成功,一开始需要关注政策扶植,后来流入人口是关键,能不能吸引有创造力的年轻人是核心。

但是一个城市真正的核心竞争力,其实是它的公共服务能力,比如办事效率,医疗,教育,交通,福利等等,才决定了这个城市的长远发展。

通过以上论述,我们可以总结出两个社会规律: 

1:人类的一切竞争,归根结底都是“人品”和“产品”的竞争。 

2:人类的一切胜利,都是“价值观”的胜利!

在中国经济的上半场,很多人的发家看似是能力,其实更多是投机的产物。

可笑的是,这些人总以为自己成功了就大功告成了,就以为自己可以高枕无忧了,他们全然忘了“勤劳致富财运久,投机取巧必招灾”的规律。所以说,很多人返贫表面上看是时运不济,背后却是因果报应,规律使然。

一定有人会说:不对啊,身边很多人品端正,价值观很正的人,都被那些歪门邪道的人排挤了。

的确,过去粗放的发展模式,必然造成了粗鄙的社会,在这种社会结构下,人人都在追求短期利益,都在奉行捞一把就走的理念,人要变得粗鄙才能生存,才能生活地更好,很多人变得厚颜无耻,而那些出淤泥而不染的人,反而被排斥。 

我想说的是:人类文明的进步,国家、企业、个人的发展从来都是曲折的,甚至总是出现局部的倒退,不走很多弯路反而是不正常的。但是大方向从来不会出错。

这个世界看似不公平,有人得势就一冲上天,有的人才华横溢却被埋没的无影无踪。但是如果我们把时间拉长一点,站的高一点、远一点再看待这个社会,就会发现它真的很公平。

因为伴随着经济的转型,必然会出现一个现象,那就是财富的重组。财富重组的逻辑是:财富永远只留给配得上它的人。中国社会最公平的地方在于:一旦一个人的智商和财富不匹配的时候,这个社会有100个方法收割你。

比如那些在庞氏骗局上的接盘者,其智商往往处于社会底层,因为他们的智商根本不足以驾驭他所占有或继承的财富,所以要让高利贷、传销分子们去收割他们的财富,增加社会财富的“流动性”。

所谓击鼓传花的游戏,是从高智商向低智商依次传递的,传到你这里是必然,除非你还能找到一个智商比你还低的人。

互联网时代,信息变得越来越透明,这个时代不断的去识别各种蠢人,将他们打入社会底层,使他们遭受奴役。

同时,这个时代还不断地去发现聪明人,把这些人往上托起,让他们掌控财富,然后去管理和引领社会。

因此,一个人靠运气赚来的钱,往往都会凭实力亏掉。

世界看似变幻莫测,时代日新月异,然而冥冥之中,有一股无形的力量,在操控着社会的运行!

这就叫“天道;要想长久发展,赢得现代的竞争分外艰难

作为一个企业的老板或者合伙人你有没有想过中国股权投资时代已经来临,正是中小型企业进入资本市场的最佳时机!

中国中小企业的平均寿命仅3.7年,集团企业的平均寿命仅7-8年。不仅企业的生命周期短,能做强做大的企业更是廖廖无几。企业做不长、做不大的根源当然很多,但核心根源却只有一个——企业的股权出了问题!

得合伙人,得天下!

万科总裁郁亮说,雇佣时代已经过去

合伙人时代已经到来!

把核心员工变为合伙人后,奇迹出现了!

华为,为什么能从4万元发展为1000多亿美元,成为世界500强?因为他在90年代就开始实行全员持股合伙人模式,开始与客户在全国建立合资公司!

韩都衣舍,2008年导入合伙人管理制度,连续10年在互联网服装品牌排名第一名,业绩突破20亿。

旭辉地产,2012年导入合伙人管理制度,连续6年业绩保持70%增长,成为地产行业超级黑马。

爱尔眼科,2014年导入合伙人管理制度,5年成为眼科连锁医疗第一名,市值达到800亿。

碧桂园,2014年导入合伙人管理制度,3年成为中国地产第一名,业绩突破5000亿。

合伙人时代:以华为、阿里、碧桂园、旭辉地产、海尔、韩都衣舍,爱尔眼科为代表的著名企业纷纷导入“利益共享”为核心的合伙人制度,越来越多中小型企业纷纷导入合伙人管理模式,培养核心人才,与公司形成利益、事业、命运共同体!

不是你要不要用合伙人管理模式,而是时代已经选择了合伙人管理模式!

老板不懂合伙人股权,如同埋下地雷!


后疫情时代商业地产如何玩呢?下面我们来分享转载一篇“轻资产”盛宴的提前到来 

     通过上市公司公告、企业官网、公开资料等途径,大数据复盘了过往5年,商业地产圈内的轻资产牌面。不完全统计结果显示,截止2020年9月底,29个企业(有轻资产输出业务,且总在管面积≥10万㎡)的在管轻资产项目,共计287个(开业时间截至2023年)。

    长期以来,由于商业地产回报率显著低于住宅,弱化了各方参与者对商业地产的投入力与重视度。碎片化、分散化现实之下,大量管理效率低下的存量物业分散在各种主体之下。

  于是乎,当整个行业从增量向存量转变之势明朗时,存量资产“轻资产化运作”的商业模式受到追捧,加速着商业地产领域的碎片化整合。

  这种整合,叠加着存量改造、规模扩张,以及高能玩家之于低效物业的重现分割与排列组合。 

  01

  轻资产五年图鉴:华东华南最吃香,10-20万㎡体量受青睐
  中国轻资产元年,定格在2015年。这年,零星项目现身,但行业大潮未起。声浪倍增,始于2016年,关键先生是万达。

  

数据来源/赢商大数据   制图/商业地产头条
  为何是2015年?问题的答案,指向了商业地产行业盈利模式之变。
  按照公司理论,企业存在的最终目标,是股东价值最大化。净资产收益率ROE(又称为股东权益报酬率),是其中核心衡量指标之一。
  *杜邦分析法:净资产收益率ROE=利润率×周转率×杠杆率。(利润率和周转率一般负向变动)
  2015年之前,房企的高利润率主要来自土地升值收益,地价房价快速上升,延长土储周期即可大幅度提高利润率。此间,资产升值速度超越了资本成本,重资产模式为理性选择。
  
  而在2015年,中国楼市突现“慢牛”行情,去库存成主调。房价遇挫,房企持有资产的回报率不足以弥补资本成本,转向轻资产是顺势而为。
  拐点过后的下半场,开发商们需从“产销模式”变为“资管模式”,以提高回报率。以购物中心为标的资产的商业地产圈,亦不例外。
  
  具体分析赢商大数据统计的287个轻资产项目,发现以下特征:
  · 地域分布:华东、华南占比过半,存量多机会大
  2016年,除西北区外,其他各大区均有轻资产项目开业。此后各年,华东区均为重点布局区域,其次为西南及华南。
  
  数据来源/赢商大数据   制图/商业地产头条
  以省份来看,华南区的广东最活跃,是唯一一个数量占比超10%的省份。其次为浙江、四川、安徽、江苏、山东。城市线级中,二线占比最高,三、四线数量相近,五城最少,六线城市基本没有。
  
  
  数据来源/赢商大数据   制图/商业地产头条
  综上,华南的一线城市最活跃,轻资产项目数量占比近四成;华东、西南与总体表现类似,二线城市最活跃;华中则是四线最活跃,占比近半。

  

  数据来源/赢商大数据   制图/商业地产头条
  · 体量区间:5-20万㎡为主,少见小型社区mall、巨型综合体
  10-20万㎡的商业项目最受青睐,该体量区间中位数约13万㎡;其次为5-10万㎡,区间中位数约9万㎡。
  
  数据来源/赢商大数据   制图/商业地产头条
  其中,一线城市各体量分布均匀,但没有大于20万㎡的项目:
  
  数据来源/赢商大数据   制图/商业地产头条
  综上,复盘数据发现,最先受到效率因素的驱动实现轻资产的项目,在体量和布局区域上呈现出明显特征,而这背后存在着一定的原因:
  体量上,当前的轻资产项目集中于5-20 万方,少以小型社区mall、巨型综合体形式呈现,主要源于:社区商业多为房企开发型物业的配套商业体,且以刚需消费为主,对运营管理的要求相对大型mall要低;
  而城市综合体讲求各类型资产协同发展,对管理者要求高,非一般轻资产输出者所能轻易搞定。同时,于开发商而言,一线城市综合体项目实质为核心资产,自持经营才是理性之选。
  当前,轻资产项目的体量决定了其既不能靠刚需消费维持日常运营、又不具备城市综合体内部协同发展的能力,对于管理者的要求较高,因此也最容易产生低效物业,成为轻资产的起点;

  区域上,轻资产项目集结于二、四线城市,主要源于:一方面这些城市分布着大量土地效率高、管理效率低的存量项目,适合头部轻资产扩张规模;

  另一方面,低线城市mall受电商冲击更小,周期敏感性弱,因此在业态布局、主题营销、体验消费等增值服务带来的变现能力高。
  此外,低线城市为管理溢出范畴,可选择放权的空间增大。
  02
  巨头轻资产生意:万达在管面积居首,大悦城玩转大资管
  “只赚不赔”,轻装上阵。轻资产生意的高明之处在于:拿别人的钱,做自己的事。而在当下,这桩“坐享”收益的差事,毫无意外的紧紧拽在头部商业地产商手中。

  探路者万达之后,大悦城、宝龙、华润等玩家脚步紧跟,以轻资产之道,不断扩大商业在管面积组合,提高资产运营效率。不过是,闯关本领,各有不同。

  

  数据来源/弗若斯特沙利文   制图/商业地产头条
  · 万达路径:一城一店,小步试错,实验性布局
  万达,国内轻资产项目在管面积大哥大,于2015年首提轻资产模式,标志事件是与光大控股旗下光大安石、嘉实基金、四川信托和快钱公司签署投资框架协议。
  三年探索,2018年万达年会上,王健林宣布正式成立商管集团。而后,万达商业地产股份有限公司更名为万达商管,另立商业地产集团以消化商管集团的地产业务,及重资产开发万达广场。
  具体开业数据上,2018年、2019年万达新开轻资产项目分别为23个、29个。而至今年9月底,万达商管公布的2020年已签约轻资产项目53个,为上年1.3倍,预计今年底此数字将达65至70个。
  按照规划,从2021年开始,万达商管不再发展重资产,即不再投资持有万达广场物业;且今后每年签约轻资产万达广场将不低于60个,彻底轻资产化。
  攻城略地,万达商管轻资产步伐全面提速。
  模式上,开发阶段引入财务投资人或合作开发者,输出品牌,负责设计、建设与运营,分享租金收益,不介入拿地、建设、物业开发等重资产环节。可获得稳定现金流和收益,全面剔除经营风险。

  布局上,据大数据统计,2016年至今,万达开出的轻资产项目,基本覆盖除六线外的各线级城市,实验性布局策略明显。

  按年看,每年落地项目交替出现在二三四线城市,一线城市鲜有布局。因为一线城市商业地产饱和度高,可选优质项目不多,亦不标准;而四线城市可渗透空间大,且城市空间布局相对单一,保证项目选址相对标准化。

  由此初步推断,四线城市或是万达规模化轻资产扩张的最优选择以及主战场。

  换个视角,从区域、省份看万达轻资产项目布局,可知:华东区按年开业项目数量领先,其次为西南区;华中区的河南省最活跃,其次为西南区的四川、华东区的山东和江苏。

  

  数据来源/赢商大数据   制图/商业地产头条

  方式上,主打“一城一店”,占总体的比重超八成;单城项目数在3个及以上的城市只有成都重庆上海,均为一线、新一线城市。

  数据显示,截止2021年,万达121个轻资产项目分布在99个城市,平均1.2个项目/城市。此扩张方式,同样呈现实验性布局特征。小步试错,及时反馈,灵活调整决策。

  体量上,多为10-20万㎡,数量占比超六成;5-10万㎡项目数量占比近三成;无5万㎡以下小体量项目(社区商业);极少(4%)20万㎡以上的大体量项目(城市综合体项目)。

  体量偏好,严格契合万达广场定位标准;反过来,亦促进了其规模化快跑。

  

  数据来源/赢商大数据   制图/商业地产头条
  · 大悦城:玩转大资管,多层、花样运用金融
  2016年,大悦城提出大资管战略,选择以拿地自建、并购存量以及输出管理三种轻重并举的路径,推进从开发运营向大资管模式转型:
  
  不同于万达纯品牌输出式打法,大悦城轻资产模式的核心是金融的多层次运用,资金来源多渠道,以支撑完整资管周期。
  目前,大悦城地产有3只房地产基金,合共募资257亿元投入轻资产运营,并落地天津、上海、北京等多个项目,实现了合作开发、基金管理、管理输出三重路径增长。
  
  通过以上路径,大悦城逐渐实现:越来越轻的运营和负债出表。不断推动项目权益出表,从资产的持有者转型为资产的经营管理者,并保留小部分权益份额。
  同时,利用基金管理和管理输出减轻资金压力,缩短回收期,充分利用地产基金建立可持续资本循环;撬动资本赋能,提升扩张速度,继续扩大在管规模,提升品牌影响力。
  这过程中,大悦城实际上完成了项目开发、运营成熟两阶段轻资产化:开发阶段,通常引入私募基金和银行贷款获得资金,一般自有资金比例很低;运营成熟阶段,通过REITs平台做进一步轻资产化。
  第二阶段,对项目成熟度要求高,要有稳定现金流,且投资回报率要高过融资成本。随着国内公募REITs逐步落地,往后这一形式可打开空间大。

  综上,无论是万达“撒网”式试错布局玩法,还是大悦城大资管战术,皆依自身资源禀赋选择了最适合路子,但殊途同归——追求更高的资本回报。

  03

  轻资产启示录:头部企业占优,金融工具成未来变量
  中观复盘,微观解析,会发现:已然上道的轻资产的地产企业,无一例外都突破了对内部资源的单一依赖,依靠自身积攒的品牌、技术、管理等软性要素,拿下规模与营收双重增长。
  往后,这门“只赚不赔”的生意,必然继续向着有强产业链控制力、成熟商业模式的头部公司倾斜,且会不断强化以下几大趋势:
  · 头部企业占绝对优势,且越来越明显
  轻资产化的前提是必须拥有大量优质的固定资产,只有打造过优质的持有项目,才能拥有管理经验,向外输出品牌溢价。
  就国内商业地产目前发展状况而言,持有大量优质资产的商业地产公司十分有限。因此,头部企业将进一步向二三线城市加速拓展轻资产项目。在低效的商业地产市场,碎片化融合才刚刚开始。
  · 产业链优势各异,行业分工加速细化

  中国商业地产发展时间较短,产业链不够发达,行业分工尚待细化。但随着宝龙商业、华润万象生活等分拆上市,行业分工将进一步成熟化,朝着成熟市场的进化终会到来。

  
  · 金融工具成未来变量,提前布局方能收益
  相较应对危机的短期手段,REITs 更像是稳定长期市场和信心的压舱石。
  对此,有业内人士指出,疫情影响下,市场非常渴求逆周期的管理工具,建议REITs试点尽快放开到住房租赁以及商业地产领域,为租购并举政策提供支持,也为传统房地产企业提供转型之路。
  环顾全球,基础设施与持有型房地产是REITs的两大基础资产。在美国,零售业REITs是占比最大的品类。
  深化金融资本模式,实现产融结合是转型的关键。进入下半场,中国正从“产销模式”到“资管模式”转变,从“买地造房卖房”向“资产整合优化运营”转变。
  与传统的开发商销售模式不同,资产管理获利在于持有过程中,通过提升资产运营获取资产增值和持续性收入。“ 投- 融- 管- 退 ”以资产退出为起点,倒推资产获取的判断标准和运营管理要求。
  值得注意的是,上述模式下,各路玩家的轻资产打法或多或少面临着一定风险:
  · 合作方的约束
  合作开发类模式要求企业需具备足够多的有强融资能力、良好资产资源的合作方,才能快速推进轻资产。
  · 商业运营能力不稳
  委托管理模式中,虽然只需输出管理团队,不需要出一分钱,资产是变轻了,但是沟通和管理成本越来越高。同时,轻资产合作型的商业,收益几何,亦不稳定。
  · 租金收益不确定
  分享租金收益,是轻资产模式的关键所在,但能否在未来加速外拓中保持稳定的“造血”能力,存在一定不确定性。
  · 项目不自持,难撬动银行贷款、坐享资产增值
  高周转下,住宅项目通常9-12个月可回流现金,而商业项目拿地到开业多需2年-3年,回本期长,故通常会采用开发贷、经营贷等方式维持公司现金流平衡。
  因此,若全面转型轻资产,企业便无法以新增自持项目为基,继续撬动银行贷款,不利于改善公司整体负债情况。
  另一方面,项目不自持,也就意味着房企无法分享资产增值带来的收益。
  这种“绝对的轻”,是由业主一方承担管理输出方所有成本,这对双方的投入来说并不公平,业主也需要管理输出方某种程度上的“投名状”(如入股、或直接当二房东),未来,此种模式或愈发难以持续。
  以上四个风险点外,随着行业不断洗牌,头部巨头牌面倍增、资源积累叠加资金门槛抬升,部分实力弱小玩家亦面临着被淘汰厄运。
  于无声处听惊雷,轻资产过往5年成长大戏,演绎的不仅仅是商业地产运营模式之变,还有新竞争浪潮之下房企们新一轮排位赛之变。
  商业地产玩家们,正站在一个历史节点上,唯有义无反顾将专业技能、智力资本、品牌优势及金融运用扭成一股合力,才能将轻资产带来的业绩增长带入奔跑的胜利轨道。
  毕竟,市场终究奖励好的东西
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