随着国内经济的下行，许多行业的销售额也在下滑，甚至有些企业、行业呈现负增长趋势。这就形成了一种倒逼的力量，迫使企业有了危机感，将注意力转移到后端的供应链，也希望通过提升效率来缩减成本。将运输和企业真正连接起来，是一个大有有可为的广阔空间。
前几年，运输和物流这个领域虽然很大，但是受到关注的程度并不高。随着“互联网+”的概念被提出，许多传统行业都想赶上这波浪潮实现转型。
给“互联网+运输”一个理由
每当行业销售的促销季来临时，对企业的物流部门而言往往意味着需面临一场硬仗。公司的物流部门需要不停的跟进承运商的动态，了解货物的在途情况。而另一边，则是不断催促和询问货物运送情况的销售部门。
这种胶着局面的产生，与国内多级外包的市场结构脱不了关系：货主-物流公司-承运商—运输公司/专线-司机-收货人。货主一般会外包给一个大的物流公司，然后可能继续外包给一些中型运输公司，然后是专线、司机、最后走到终端客户。
运输是个长链条，对于链条顶端的货主而言，在缺乏有效连接的情境下，货物一旦装车上路，就意味着脱离了掌控。由此，仅仅疏通链条局部的阻塞并没有从根本上解决整体的信息瓶颈和货主方的困局。现有物流软件一般形成的是车货匹配模式，而忽视了整个链条的追踪。
以层层外包的运输市场现状来看，运输效率的高低取决于这条产业链上所有层级的效率。传统运输链条中诸如议价、交付、支付、时效管理等的信息滞后，拉低了企业的运输效率，而物流成本最终的承受者，就是最末端的消费者。
数据显示，2014年，全国社会物流总费用10.6万亿元，占当年GDP的16.6%。其中运输费用5.6万亿元，占社会物流总费用的52.9%。这意味着物流的规模非常庞大，而仅仅运输的成本就占据了近一半。
那么痛点的市场有多大呢？换句话说，互联网运输的蛋糕有多大另一组数据显示，公路运输规模在每年4万亿左右，活跃于市场中的有80多万家物流企业，1600万运输车辆和近3000万货运司机。
然而，体量如此之大的一个行业，特点却是分散、标准化欠缺、信息化程度很低。
现在大中型货主基本不可能对接专线和司机，你能想象一个发全国几百上千条路线的甲方货主，去面对几百家专线或者上千万的司机吗有的物流公司有可能拥有专线，直接对接司机，前提是货主有足够货物给司机、有能力管控司机、能够更灵活快速的支付资金。
切入公路运输市场的软件已经足够多，但市场格局却极为分散。一些“车货匹配”软件从链条的下游切入，借助信息交换的平台促成司机与货物的连接。但互联网物流的根基是从运输链条的起始端——企业切入，最终构建一个社区型的互联运输协同网络。只有各方面协同才能破解B2B运输中流程之繁琐复杂。也因此，互联网物流的落脚点不是某两点，而是从企业端开始，贯穿整个链条和市场。
我觉得互联网物流应该从上游突破，推动从企业开始层层往下发生联动性质的改变。在国内经济环境发生转变的大背景下，上游的企业也在谋求变革。
从“连接运输”走到“互联运输”
在过去，很多企业可以单纯靠营销来迅速拉动整个公司的利润上升，那种局面下，物流和供应链往往处在被忽略的位置，慢一点、贵一点都无所谓，只要销售给力就行。随着国内经济的下行，许多行业的销售额也在下滑，甚至有些企业、行业呈现负增长趋势。这就形成了一种倒逼的力量，迫使企业有了危机感，将注意力转移到后端的供应链，也希望通过提升效率来缩减成本。
一个公司依次关注的是：收入、成本、效率。提高不了收入，降低不了成本的时候，只能去提高效率，那就意味着企业应当从粗放型管理走向精细。
此外，B2C也在倒逼B2B物流的进化。当京东、天猫将货品送到消费者手中的时间越来越短，作为甲方的企业主也无法对这种高效坐视不理，谁先满足客户，谁就赢得机会。
当最上游也是在产业链中掌握主动权的企业被打通， 再打通下游环节已经势如破竹。
2015年，互联网物流客户数量增长迅速，单月订单量就突破百万，而且已经签下一百多家客户。客户已经完成了“互联网+运输”的自我教育。他们就是为了打通承运商、司机、收货人的全链条来的，比如很有代表性的上海医药和松下电器，司机APP使用率整体平均在80%以上。
因为互联网物流必须完成PC端和面向司机和收货客户的两个APP。司机手机里的APP存有完整的订单信息，同时收货人手机端上也有相应的订单信息。收货人只要点击确认，就会生成一个二维码，带有地理位置信息和运输信息。司机去扫二维码会收到所有的确认细节，只用点击确认交接就完成。二维码取代了纸质的定单，更即时性，也更环保。
经过两年多的积累和沉淀，oTMS从今年开始细分行业,关注在五个行业：服装、汽车零配件、消费品、医药、工业。
互联网物流的未来不只是一个运输管理软件，或将成为一个运输商业网络。就跟像电影《社交网络》表达的一样，人和人是可以通过一个平台连起来的。当运输和企业真正连接起来了，也是一个大有有可为的广阔空间。
