从投资天堂到进退维谷：跨国公司在华经营陷入困境
2014年5月，中国欧盟商会推出了《商业信心调查2014》，结果显示：2/3的欧洲跨国公司表示在华经营越来越困难，几乎一半(46%) 的欧洲企业认为在中国的黄金时代已经结束，而33%的调查对象表示在中国取得的税前收益低于公司全球平均利润率。
此前，阿迪达斯于2012年7月关闭在华唯一一家直属工厂，露华浓于2013年12月宣布退出中国。这些都让跨国公司感到些许不妙，毕竟这是在曾经给全世界带来三十年投资天堂的大地上。
不那么得心应手的绝不只是欧资跨国企业。美国沃尔玛在中国的市场份额也从2012年的7%下降到2013年的6.6%，2014年第二财季沃尔玛的同店销售额继续下降1.6%，截至2014年上半年，沃尔玛已经关闭了9家中国门店。IBM的中国区由于市场份额迅速下滑，已经成为拖累全球业绩的重灾区。
但若就此断言，跨国公司在中国的黄金时代已经结束，未免过于武断，也为时尚早。一个有力的证据是，根据联合国贸发会议的最新2015《全球投资趋势监测报告》，中国在2014年藉由3%的继续外资增长，而成为全球跨国企业的最大东道国。资本的逐利本性，以及跨国公司的用脚投票，无疑是中国仍为理想东道国的最佳证明，显示了中国作为外资接受地仍然具有的巨大吸引力。
那么，作为东道国的中国，到底发生了哪些变化，使得在过去二三十年里高奏凯歌、势如破竹进入中国的跨国公司，目前感到经营困难、进退维谷，乃至铩羽而归呢？跨国公司又该如何战略转型，走出这一困境呢？
区位选择：在华跨国经营的主要动机与获利途径
如果我们将在华跨国公司的历程分为前期和后期两个阶段，现在已经到了前后分期的节骨眼上。
跨国公司问题专家唐宁(J.H. Dunning) 提出的国际生产折衷理论，即OLI范式，虽然一般用以阐述跨国经营机理，但是，用来诠释在华跨国公司的经营历程也非常恰当。跨国企业在华投资经营的前期，具有突出的企业所有权优势(Ownership Advantage) 、巨大的区位优势 (Location Advantage) 以及明显的内部化优势 (InternalizationAdvantage)。
具体来说，首先是所有权优势O。跨国企业一般因具有比较突出的某一方面或几方面的技术优势、品牌优势、生产技能、营销技能、管理能力、规模经济、市场垄断优势等企业特定优势，因而利用对外直接投资的方式，以便从这些特定优势中攫取更大的全球范围利益。在进入中国市场的前期，在华跨国企业的所有权优势更加明显。
然后是区位优势L。一般来说跨国企业主要有市场寻求(market-seeking) 、劳动力寻求(labor-seeking) 、效率寻求 (efficiency-seeking) 和战略资产寻求(strategic assets-seeking) 等投资动机，而跨国公司的在华经营可以实现其中不止一种、而是多重投资动机——难怪中国长期以来被称为所谓的“投资天堂”。
市场寻求动机和劳动力寻求动机，大家不难理解，着重来看看效率寻求动机。
长期以来，在华外资企业不用担心是否面临“非国民待遇”，因为它们获得的常常是“超国民待遇”。长期以来，内资企业的所得税为33％，但对外资企业实行15％的优惠税率，直到2008年1月内外资企业所得税率才统一调整为25%；内资企业必须交纳而外资企业可以豁免的城市建设税（市、县、村分别为7%、5%、1%）及教育附加税(3%) ，直到2010年12月才对内外资企业统一征收。
最后是内部化优势I。鉴于知识信息等企业中间产品在外部市场交易时存在定价困难、泄密风险等问题，无法通过自由市场机制进行充分交易，因而跨国企业采用独资或合资等直接投资方式更能实现对知识信息中间产品的最大化开发和利用。相比出口方式或进行技术授权许可证交易，自建分支的内部化经营能使跨国企业最大化地实现研发投资、专利产品等的价值和报酬。
东道国中国，仍然存在哪些吸引力
中国有句俗话“三十年河东三十年河西”，体现了充分的历史哲理和认知智慧。确实，Anything Possible，连黄河都能改道，沧海都能变成桑田，这世界还有什么变化是不能期待的？
现已进入了自2008年以来的另一个三十年的跨国企业在华投资后期。后期并非尾声，全球经济一体化的不可逆趋势，将使各国经济长期交融。资金回撤、各自为政、国别经营的做法，不符合全球经济一体化的历史趋势，也不符合各国经济长期交融的现实需要，更不符合当今中国的有利投资环境。
有证据表明，目前中国仍然可称为全球企业的投资天堂，也仍然处于跨国公司的黄金时代，一个权威证据即联合国贸发会议的最新2015《全球投资趋势监测报告》数据：“在2014年，中国藉由3%的继续外资增长，而成为全球最大的外国直接投资东道国”。同时公布的数字有：“在美国的外国直接投资金额，下跌为2013年该金额的1/3，而使美国落为全球第三大东道国”。可见，资本以自己的逐利本性、跨国公司以它们的用脚投票，证明中国仍为目前全球跨国企业最理想的东道国选择，中国作为外资接受地仍然具有巨大的吸引力。
在华跨国公司应如何进行战略转型
面对东道国中国投资环境的各种变化，在华跨国公司应该如何走出困境？从竞争力的根本来源——超额价值（即同质低价或优质溢价）角度来说，在华跨国公司的战略转型应从两方面进行：
一是加强技术创新。跨国公司在华经营前期的技术优势和创新溢价是比较突出的，但随着中国企业的技术提升，很多跨国公司与本土企业相比并无显著技术优势，那么自然无法期待更多的创新溢价和超额利润。例如，华为公司2008年即成为全球专利申请PCT排名第一，在2015年3月世界知识产权组织WIPO刚刚公布的2014排名中又是第一，申请数超过美国高通、微软和日本松下、德国西门子。
二是加强运营管理。另一些在华跨国公司仍有技术创新优势，但运营效率和成本控制需要提升，因为“大进大出”、“高投入高产出”的传统欧美跨国企业做法，有利也有弊。要应对中国本土企业的“小米加步枪”，企业即便有高产出也不能不管不顾地高投入，高产出也要尽量低投入，才能实现超额价值和竞争优势。
我更愿意再从意识上对跨国企业所需要的在华战略转型进行分析，即跨国公司必须从自身找原因，而不能一味地责怪环境，将受挫原因归咎于人。正如上文所分析，中国目前仍具很多优良特征，而成为跨国企业的首选东道国。因此跨国公司陷入低谷和感觉受挫的重要原因实际是：中国社会在飞速转型，中国企业在飞速转型，但一些跨国公司的经营战略没有转型，还与若干年前一样，同时它们的思维也没有跟随中国经济的飞速发展而与时俱进，于是在企业价值和竞争优势已经下降的情况下，如人所言“还期待着警车开道的贵宾级待遇”。
具体说来，这一意识转型也应从两方面进行：
一是不能低看中国消费者。跨国公司应该重新定位中国市场，不能再把中国市场放诸欧美市场之后。“一流产品卖美国，二流产品卖日本，三流产品卖中国”已是三十年前的落伍概念。发达国家市场中的落后淘汰产品很难在中国找到市场，实际上，跨国公司要卖力推出它们倾尽公司全力研发设计的最优产品，才可能赢得中国消费者，因为经济条件提升后的中国消费者，可能比同等经济条件下的他国消费者更加注重产品品质和使用感受，这种消费者特征从中国是世界奢侈品消费大国也有体现。因此跨国公司的研发及市场重心都应予中国以足够的重视，在中国的新产品推出速度和品质应与全球一类地区同步。大众汽车做到了这一点，因而它是在华跨国车企中经营状况较好的一家。
二是不能低看中国竞争对手。没错，跨国公司是世界经济的引领者，也曾经是中国经济奇迹创造的领头羊之一，然而世事无绝对，形势在变化，尤其是在这样一个超竞争时代，一不留神领先的跨国公司就能变成落后的传统企业，甚至被新兴企业无情地取代。1996年以来连续14年占据全球手机市场份额第一的诺基亚，却因固步自封，在短短两三年间就落到不得不关停工厂、退出手机市场的地步。而2010年才成立的小米手机，却在2011年10月就达到10亿美元估值——投资者告诉雷军：从企业成立到估值10亿，谷歌花了七年，Facebook花了六年，而小米只用了一年半。
正如工业经济的出现改写了世界格局，网络经济的兴起更将重画全球企业蓝图。当新兴企业跻身于网络经济的“风口”时，即便被称作“猪”也是一头聪明、伟大的猪；当跨国企业偏离这一时代趋势时，即便是过往的庞然大物，也终将变成恐龙化石。这也正是“互联网+”作为国家战略的重要前瞻意义，新兴产业和新兴业态必将是中外企业的竞争高地。
最后，其实在给跨国企业敲响警钟的时候，中国本土企业永远要同样或者更加警醒——尽管它们中的一些已经非常出色。因为，正如面对优质、低价的中国制造，美国人过不了A Year without ‘Made in China’（美国记者Sara Bongiorni写作出版的书名《没有"中国制造"的一年》）一样，面对改变世界的Windows、Android，中国人也过不了A Year without ‘Created in U.S.’。
（来源：清华管理评论）
