2014年，从首次上榜胡润全球富豪榜的郑昌家族，就以630亿的财富引起不少人的关注。在今年的胡润华人富豪榜上，郑昌家族再次上榜，以730亿排名第八。
这个略带神秘的家族，到底是靠什么发家？他们旗下的中央零售集团又是什么公司？
1924年，海南文昌铺前镇坡上村。20多岁的郑心平遵循下南洋的当地传统，漂洋过海到泰国讨生活，成为岳父饮食店里的店员。
1941年，不愿在岳父这棵大树底下乘凉的郑心平，以向岳父挪借的300泰铢为本，在曼谷郊区开办了一家小杂货店，起名“诚生利”。
经营6年，郑心平的小店并没什么起色。直到他将小店和家都搬到堪称亚洲酒店之最的泰国东方酒店旁边，并改名“中央贸易商店”，先经营书报杂志，后品类越来越多。9年之后，长子郑有华就实现了父亲开百货商店的愿望，在中国城开了泰国第一家百货商店。
郑心平有26个子女，郑有华继承了他的事业，建立中央零售集团，开了泰国第一家购物中心，在清迈开了第一家中央百货公司，实现了省际扩张。到他1992年辞世的时候，中央零售集团已经成为泰国最大的集团公司之一。郑有华在泰国创造了多个“第一”：第一个引进国际化妆品牌、第一个提供完善的客户服务、第一个开展创新营销交流。
如今，中央零售集团归郑心平的次子Vanchai领导，但是集团核心零售业务仍在长子郑有华的儿子郑昌的掌控之中。
在60年的成长中，中央零售在独特的生存轨迹中积蓄了丰富的战略资产。
在早期百货经营中，由于发现泰国人喜欢国外品牌，加上泰国拥有的旅游优势，中央零售便曲径通幽地建立起一系列世界名牌合资生产企业，专门制造阿迪达斯运动鞋、Lee牌牛仔裤等名牌服饰。
“自产自销”的链条思维给中央零售带来了很大超值效应，不仅实现了一体化集成，节约了采购成本，还增加了灵活性，降低了完全采用欧美百货业采购模式带来的高风险。顺着这一经营链条，中央零售还发展出超过4000名稳定的品质供应商，他们与中央零售有几十年的合作经验。
1997年危机之后，现代零售业潮流扫荡亚洲，泰国首当其冲，传统的百货经营模式在寒风中挣扎求存，许多泰国中小本土零售商处境十分艰难。
就是在这种血腥的竞争当中，现金流充沛的中央零售逆市扩张，占据了泰国零售业30%的市场份额，成为行业龙头。
中央零售制胜的秘诀就是做加法，做链条，而这正是郑昌的擅长战略。
1964年出生的郑昌拥有美国哥伦比亚大学金融MBA学位。1989年，他回到曼谷，首先进入花旗银行历练一年后，再进入家族企业。
与美国百货业砍掉自己不擅长业务、专注时尚的减法模式不同，郑昌领导下的中央零售不满足于只做“品类杀手（即将日用品、书籍、电子产品、家装等部门分化为专业零售连锁店）”。从大众的“Central festival pattaya beach”到高端的“Central Chidlom”，时尚百货、畅销书籍、蔬菜超市、床上用品统统被收纳进一座大厦的篮筐。消费者几乎可以在一家购物中心解决从出生到离世间所有的物资需求，顶级名表与便宜牛乳糖不过是下层楼的距离。
1996年，郑昌成功地将中央零售和新加坡著名百货零售企业Robinson合并，建立了中央零售公司 (CRC)。他还与一些全球零售公司洽谈，如Casino，皇家Ahold，家乐福，屈臣氏，Marks&Spencer建立合作伙伴关系，通过取得泰国代理权以及合资经营，得以进入以前不熟悉的专业零售领域，吸取“品类杀手”的经营经验。
如同搭建一个矩阵结构，中央零售的部门细分品牌建设和连锁经营加法战略，不仅获得了“品类杀手”独特的规模经济优势，还保持了传统百货零售业“一站式购齐”的竞争优势，实现了范围经济。
每当中央零售扩张到一个地方，跟过去的往往是一个舰队的专业零售品牌。所以，当中央零售进军中国的时候，不仅仅是又一个外资百货公司进入中国二线城市那么简单。
从73年前，在泰国开了一家杂货店。今天，这家杂货店已经发展为销售额38亿美元的零售巨头。这个家族再起演绎了一出跨越三代的励志故事。
（来源：微信公众号：dskb123 电商快报）
