1、服务小B，建立连接
房地产的特点是什么？客户少。
从时点上来看，同一时点在买房子的人仅占城市人口的1%，少的原因就是贵，而且大多数消费者根本不知道自己想要什么，大多数人不知道自己想买什么房子，房地产需求、交易条件和交易意愿不太确定。比如，我今天想买一瓶水，随手就买了，但是我想买房或卖房，却总是出现“今天想卖，明天不想卖了，今天想买，明天不想买了”的情况。
所以，我们希望抓住有房地产需求的人，那么经纪人就是非常重要的。很多人问我怎么看房多多，因为我的确不是特别了解，所以基本不回应。但是我感觉现在的互联网是去经纪人化。其实，我们十年前就做了很多这方面的研究，七八年前我们找IBM团队做了非常多的项目，我们从日本请了很多人做了非常多匹配的模型，就是想看看，有没有可能替代经纪人的价值。
这么多年做下来，我们发现我们的核心就是经纪人，所以核心建设的方向，就是去服务小B（这里指房产经纪人），通过服务小B，服务好客户，这是我们平台认为的核心价值。今天大家看15套房子左右，就能订一套房子，我觉得消费者应该看5套房子，如果看更多的房子之后去订这个房子，那么只能说这是经纪人太差了。
对我们来说，无非是如何建立连接线上线下的方式。我觉得线下非常的重要，而且门店也很重要，我们自己有一个A计划，把我们的门店都向A类门店（小区门口往外排的前三个），我们大概做了90%的A类门店，把门店全部放在小区门口，门店未来会产生很多的价值，不仅仅是房地产交易本身的价值，包括社区本身的服务。所以这是我们的一个态度。
2、转变赋权方式，越来越多的给用户赋权
赋权本身是用户来决策。总体来看，各家的服务水平都很一般，包括今天在有链家的城市里，比如北京，我们的服务真的是很一般，竞争对手比你更差，但是对我们来说，我们能做到不会差。我们自己有75分的要求，你到80分、90分是看消费者的运气，你要碰到好的一个人，就会高一点，碰到差的就会低一点，但是我只是要保证不要低于75分，在这个保证情况下，更可控的就是把权力交给客户，因为在整个交易的流程里，在线上线下的体验里，我们怎么让用户深入参与进来，这是我们的核心命题，我觉得消费者非常愿意去参与，因为这对他来讲意义非常大，在这个消费过程，消费者的痛点非常多，比如说房子，核心的就是这里的房子应该卖多少钱，而不是报价报多少钱，当然这个问题很难去解决，今天有很多人在做估价模型，房地产估价模型我觉得全是不靠谱的，平均误差率肯定超过5%，三星以下的精确度是没有任何意义的，但是估价本身可以用更好的方式去做，估价本身可以让经纪人、业主、消费者很深地参与到里面来，通过移动的工具，能够给消费者提供非常好的体验，做了很多的尝试，让用户深入地参与进来。
3、整合线上线下的数据，做与房产无关的事
数据对我们来说越来越重要，我们有一个P2P的产品叫链家理财，每天在5千万到1亿左右，这个产品基本上买不到了，我们要想扩大规模是很容易的，想扩大2倍、3倍都是不太难的事情，但是我们一直在控制，控制的原因在于我们数据的能力，培养资产定价的能力和风险控制的能力是最重要的事情，所以我们今天拼命地拿线上线下各种各样的交易数据，我们短期的目标是在全国建一套房屋的楼盘字典，关键是每个楼盘下面的核心信息到底掌握了多少。
比如，我们有一个承诺，如果你买到辐射屋（离高压线200米以内的就是辐射屋），我们怎么去履行这个承诺呢？我们必须去算出每栋房子和高压线之间的距离，高压线现在的地理数据都有，但是每栋房子没有，所以要把每栋房子的地理数据拿到，再去算这个之间的距离，如果小于200米的话，我们就会做一个标记。再比如北京现在有670万套的住宅，我们有500多套房子业主的电话，可能对大家也会有骚扰，我们大概有半年的时间把这个事解决了。起码我们知道一个电话号码下面的资产状况大概是什么样的，所以这对我们做金融服务都有很多优势，包括有很多交易成本的数据，这个数据是一个看房的数据，它普遍会领先交易三周到四周左右，所以看房的热点和交易的热点是不一致的，看房热点永远在变化，交易的热点也永远在变化。我相信这些数据对开发商来说都非常有价值。我们大概在五年前就确定了一个事情，不赚一分信息不对称的钱，我们要把数据无差别地拿去做分享，线上线下现在都太轻了，都应该变得更加重，问题在于消费者的信息冗余，所以就需要有专业人士帮忙去判断数据本身的意义。
4、服务内部创业
在线上，我们会谨慎地开放，因为开放与品质之间的平衡是很难的，品质是一个生命线，是一个保障，75分对我们来说是一个生命线。这种情况下如何去开放？如何把我们内部的服务放到平台上去？我们内部做了很多尝试，比如，我们内部发了链家币，我们内部有很多的创业团队，由经纪人买单，我们把链家币发到经纪人手里，在内部买各种各样的服务，比如一些数据服务，我们有团队专门做报告的，比如你们这个小区，联洋社区2015年市场分析报告，我们专门有团队是做这个报告的，报告如果做得好，我们就会花钱去买，再推给消费者。总之，我们希望通过一个比较强的中台，建立一个链家服务，有朝一日也许我们会把一些能力做适度的开放。
5、做好万人万房万客的管理效率
传统行业里的人都是从做业务开始，我们的高管层没有一个会做业务的，直到从2011年开始，我们有个要求，所有的高管团队都必须到店面卖房子，必须要卖了房子以后才回来。当我们达到1万人时，这个组织怎么变得更有效率，成为一个难题，所以我们在研究如何做好万人万房万客的管理效率。后来去研究我们组织的运营，我觉得每一个行业都不太一样，今天中国整体的服务业管理水平弱，弱的原因就是人才洼地，服务行业里，我们这个行业更是洼地，缺乏基础的管理能力，我们也说我们没有多强，但也不是太笨，也愿意干这个活，我总结未来怎么管理十万人的团队，这是很大的命题，十万人跟线下几千万套的房子和每年的交易时间到底如何去匹配，这是我们所关心的一些事情，所以我们内部有大量的管理应用和管理工具。
6、提升金融服务能力，降低交易成本和难度，积累交易数据
中国有2亿的城市人口在租房，一个人平均一年花1万块钱租金，就是2万亿的租房市场，这波人未来去买房子，前段时间在北京我们做了一个尝试，买新房可以抵房租，他在我们这里交的房租都可以抵掉，我觉得效果还不错。还会有很多的尝试，当下这种金融服务能力是非常弱的，未来我们要在今天中国比较稳定的资产证券化的大背景下提升金融的效率。
7、做好了品质就成功了一半
品控在我们行业里是非常重要的，但是有的品控是你也没有办法但却必须去做的。比如，我们有很多的房子签约的时候不知道在签约之后会被查封，所有人觉得是中介的错，中介自己也觉得是自己的错，但是他其实根本没有这个能力去防范这件事。因为这个系统都在建委的手里，都在国家的登记机关手里，但是它的系统不对方开放，但是我们要承担这个责任，这怎么办呢？这是今天的问题，整个国家的基础建设，基础的服务设施都不完善，但是对我们来说也是机会，如果我们有能力在这种情况下做一些承诺，做一些保障，做一些工作的话，我觉得是很有价值的。所以我们今天也硬着头皮来做这个签约前的查封，当你发现你在倒逼自己去做这些事的时候，有很多的办法，我们一开始做这个事，只要发现查封了，就先把钱给人赔了，我们再帮他去打官司，后来赔了很多钱，大家会很有压力，不能总这么赔，大家就开始想办法，我觉得都会想到很多的办法去解决这个问题，但是这都是其中的一个部分。总之做服务行业，品质很重要，我认为做好了品质就成功了一半，但是做品质的人少。
大家觉得我们是一个线下的企业还是一个线上的企业？觉得这个不重要，重要的是，看谁有能力把线下和线上的资源组织起来，给消费者提供更好的服务。我们会从这七个方向里发力，形成自己的战略目标。
（来源：中欧创业营）
