薛华方法论（一)
海大集团在短短十几年迅速成长为行业巨头，而且还继续保持着高速发展的势头，这与海大掌舵人薛华有莫大的关联。
高速发展的海大让人尊重，同时行业也对海大也充斥着各种声音。这背后与薛华独特的工作方法、个人性格和思维方式不无关系。薛华是农牧行业少有的极具战略思想的企业家，业界也一直关注着高速发展的海大和这位低调的企业家。
“每周一保持读周报习惯、保持团队压力和危机意识、辩证思维看企业强弱、避免官僚主义、清晰的战略定位、随和的个性……”随着气势如虹的海大服务营销大会刚刚落下帷幕，《农财宝典》记者经过与海大董事长薛华深度交流，梳理出薛华的工作方法论，共分为两篇；第一篇围绕海大发展和薛华的日常工作，第二篇围绕行业发展的热点问题，系统性探讨海大高速发展的背后原因。
“进攻”不是针对其他企业，企业过于高调不是好事
“企业在正常发展的情况下，你要谈问题是很头痛的。当你市场业绩上真正有困难的时候，团队很容易接受了，但已经面临很大的压力，很难调整了。所以企业做大了，这些层面的管理就变得更重要。怎么样让公司上下保持危机感，保持清醒的心态，包括海大一直强调的对竞争对手要尊重，不管他多大；他越强大你越有信心，那你说为什么要越有信心？就是除了看到他的强大之处，你也会看到他的不足，他给我们的机会在哪里？”
《农财宝典》：今年海大服务营销大会提出2016冲击800万吨、300亿元销售额、3亿元动保销售额，并且高调提出“进攻”口号，这与之前海大一直保持低调的形象不吻合，为何海大突然高调起来？
薛华：这个与高调、低调没有关系，“进攻”并不是针对其它企业，只是对海大发展和市场增量的要求。这两年海大虽然发展比较快，相比较而言也取得了不错的业绩，但是没有达到集团预期目标。通过这次服务营销大会提出这个口号，一方面鼓舞内部士气，一方面要传达一种信息，让大家下定决心达成目标。
当前行业低迷，越来越多企业已经面临极大的压力，这个目标对海大来说既是一种挑战，也是面临很大的机会。我们需要逐渐把内部优势转化成市场竞争优势，这些目标还是能够达成的。
目前海大的采购、研发、内部运营、市场联动等系统机制已逐步建立起来，形成综合竞争优势。未来海大水产料板块继续增长，尤其是特种水产料会继续保持较高的增长速度；禽料的增长优势也继续保持，猪料也会保持增长，养猪、动保、种苗等板块也会保持较高的增长速度，各个业务板块相互支撑、形成合力，进一步提高综合实力。
《农财宝典》：与高速增长的业绩相比，海大的公众形象一直保持低调，为什么？
薛华：低调吗？不觉得。从企业的角度对员工思想的把握，企业过于高调不是好事，高调会带来很多的问题，自我膨胀等等，因为这个阶段太浮躁了，这几年行业也太浮躁了。
现在你要给团队增加压力很难，每年都会看到海大很多团队的问题，你给他们讲要反思，然后他们说“好！好！要反思。”最后发现是假的，因为感觉业绩不错啊。但是我们往往看的是明年后年的东西，他今年业绩不错是因为前年做得好、去年做得好，那团队往往感觉不到。它已经隐藏了很大的隐患在明年后年。
企业在正常发展的情况下，你要谈问题是很头痛的。当你市场业绩上真正有困难的时候，团队很容易接受了，但已经面临很大的压力，很难调整了。所以企业做大了，这些层面的管理就变得更重要。怎么样让公司上下保持危机感，保持清醒的心态，包括我们一直强调的对竞争对手要尊重，不管他多大；他越强大你越有信心，那你说为什么要越有信心？就是除了看到他的强大之处，你也会看到他的不足，他给我们的机会在哪里？比如说现在某个市场碰到某个品牌，虽然他很小，但是他很强的原因在哪里，那你要讲清楚给大家能够认知到。
所以企业在竞争过程中要保持对竞争对手的尊重，再小的企业也有比你做得好的方面，再强大的对手也有比你软弱的一面。所以这是一套思维的方式，一定要培养总经理、总助有这样的思维方式，对行业的理解，对竞争的分析，对自身成绩的取得是因为什么？2016年的规划和预算怎么落地，凭哪些优势去做这些东西。
海大键行2016营销大会现场
事情都是靠人来完成的，海大的压力是团队稳定性
“优秀企业首先要关注员工价值，事情最终都是需要靠团队来做的，但是目前这个阶段又有一些新的机会，包括资本、市场、团队；企业设计的东西，向市场要价值，然后对员工有价值，对社会有价值。”
《农财宝典》：作为一个规模较大的企业，但是近年海大对于市场反应和处理危机的速度以及企业执行力十分高效，海大是怎么做到的？
薛华：执行力最牛的是双胞胎，太牛了。我们还谈不上，一直向他们学习，也各有各的特点。我觉得执行力更多的是文化的原因，海大内部一直在讲我们的包容性太强。
讲到执行力，我们跟双胞胎比差距很大，但又学不来，双胞胎就是这种执行文化，一刀切必须执行，不执行要离开，但我们不是。海大要推一件事，要一遍一遍地讲，写文章，沟通思想，树立典型，别人一对比不跟不行了，必须这样的思路去做。市场上统一是肯定的，但一件事情要做，可能很多人有想法，那你要多讲几次，首先起步做，然后做的过程中有成绩了，再组织现场学习，内部认可后才会执行。
所以你说执行力强，我觉得不强。不过海大一直尽量避免官僚文化，这才是执行力强的最关键原因；你在海大不会明显感觉到上级和下级有很权威的官僚文化，这也是包括我们自上而下自身的作法，也有一些特别的机制，比如说我们平台中心能力是很强的，但是一直不给它权利，包括采购也是这样。
哪个公司说自己采购强要独立采购，我一定赞同，年底成绩不行你再回来。曾经有3个公司出现过这种情况，老总懂采购，认为自己采购更牛，年底数据出来后一对比差距很大，你不用强迫它又回来了。现在哪个大区要独立做采购，我一定支持你，做不好就交不了差，因为数据是可以比的。包括研发也是这样，我们不会形成权力，总部是做服务的，这种文化导向是很重要的。
另外，我们的机制也在做调整，比如说以分子公司为模式的分享机制；3年一次，比如2013年作为基础，2014年、2015年、2016年跟2013年相比，每年利润新增加部分，其中的15%-20%拿出来给管理团队做分享。
分享是一套机制，中心和各大区串联在一起，考核又是上级和下级一起打分，这对各个服务单位的考核占比是比较大的，可能50%或40%，传统企业的这些机制都是简单的，关键是我们设计了没有？思考了没有？
《农财宝典》：人才是企业的核心资源；海大作为一家年轻的企业，当初一起创业打拼的管理团队已然不再那么年轻，面对日益复杂及新型的竞争环境，对于下一步的发展，海大的人才储备如何？
薛华：之前很少考虑这个问题，因为行业重视我们之后，我们最大的压力是团队的稳定性，这些年可能更多在做一些分享机制来稳定团队，其他主要是对不同层级的员工培训，对团队阶梯重视还不够。
海大还好的是，我们发展比较快，出现很多总经理空缺的位置，近年一批冒尖的年轻人会逐渐当上总经理。总体上，海大还是一个很年轻企业，刚刚起步的企业，所以我们的目标越高，未来团队的价值越大，以后很多板块都会起来，包括养殖板块、动保板块和食品板块。这些新的业务未来的顶层设计都不一样，核心员工要充分体现价值。
关键怎么定位，农牧企业的价值未来十年或者更远一点会真正凸显出来。优秀企业首先要关注员工价值，事情最终都是需要靠团队来做的，但是目前这个阶段又有一些新的机会，包括资本、市场、团队；企业设计的东西，向市场要价值，然后对员工有价值，对社会有价值。
薛华董事长与海大员工一起参与徒步活动
海大已出现大企业病的苗头，做企业要避免官僚化
“做企业最大的挑战就是大企业病。企业做得好就长大，大了就有官僚，有官僚就会失去效率。现在很难说一个什么样更好的制度更灵活，这个很难做到，要找到管理的平衡点。”
《农财宝典》：您之前接受采访说，一直担忧快速发展导致海大的管理体系跟不上，这几年海大的管理做了哪些改进？
薛华：这些年海大管理进步肯定很大。这跟早期发展有关，比如说薪酬，各个大区不一致，华中区很低，华南区比较高，同样是总经理可能连基本年薪都不一样，那这两年内部薪酬制度做了很多调整，起码内部很清晰了。我们分15级，总经理也会分级，但总经理之间跨越不会超过3级，你是属于几级都有标准的，比如说你管的是5000万利润公司的总经理，就属于资深总经理，级别可能是3级或4级，你的收入可能是70万，而如果你管的是1000万利润公司的总经理，你要低一级别，收入可能只有40万。
还有我们这两年信息化进步非常大，信息化一上来，很多东西不用你这样去搞了，都是以流程导向，改变人治的过程，从采购到市场，整个过程都是上SAP的，都是围绕它在调的。信息化对所有公司都是一样的，流程是统一和清晰的，包括干部怎么设置都是按这个来的，还有生产环节一些调整，岗位都发生了很多变化，所以海大信息化建设这两年非常重要，管理一下子就清晰了。
总之，这几年海大管理提升得非常快，从几条线，包括干部管理和业务，通过信息化平台把业务流程都打通了，这是一个很明显的进步。还有专业平台，比如说研发平台和采购平台也都是围绕SAP来做，可以看到这两年平台支撑的效果都出来了。现在下面不管哪个区域或子公司，管理都很简单、很清晰，上下都很快，背后对应的是平台的支撑。
《农财宝典》：那现在海大管理制度建设起来了，都是按照很多标准和层层程序来做，那会不会衍生一些大企业病出来，导致效率下降？
薛华：前几年海大已经出现大企业病的苗头，我们已经在极力做调整。这是需要平衡的过程，也是海大变革的方向。
比如说有些考核就不断调整，包括对销售的一些要求，哪些是你该管的？薪酬、干部的晋升、干部的培养是必须要管的。那你明年的目标怎么完成，具体策略我都不管，你报给我看就行了，你怎么激励它，这是放权的。
现在很难说一个什么样更好的制度更灵活，这个很难做到，要找到管理的平衡点。更多的还是基于业务的理解，哪些是要管的比较死，又比如说财务是要绝对管死的，而研发是根据市场来调整，比如说哪些人要下市场一线，哪些人要和一线挂钩，哪些人要回到做技术研发，那这些层面需要在制度下面有灵活性。对市场也是一样的，要有基本的要求，比如说对增量的要求、重点客户和大客户的方向这些要求是一定要执行的，但是你怎么做怎么建团队，我可以放权。
做企业最大的挑战就是大企业病。企业做得好就长大，大了就有官僚，有官僚就会失去效率。
薛华在服务营销大会表彰环节，为获奖单位颁奖
海大没有人海战术，把企业做好就是担当
“海大就是要以最低的价格提供最好的产品，这就是一个企业最本质的价值所在。这几年做得好的企业都是如此，它通过内部各个层面的创新，包括技术创新、内部运营能力提升等等，能够满足客户的需求，把成本降下来，那它就有能力来占领这个市场，这是做企业最基本的一个思维。”
《农财宝典》：业界一直以人海战术标榜海大的营销团队，但是对比通威、大北农、新希望、正邦等众多上市同行中，海大的人均销量却是最高的；然而在很多市场，海大的营销队伍确实比同行高出不少，您怎么看待这一问题？
薛华：所以外界很多看法是有误的，海大并没有人海战术。我觉得这也是策略的原因影响了外界的看法。与其他大型企业相比，海大的人并不多，但是他企业工厂多，布局比较分散。海大的市场以广东、湖南、湖北、江苏四个省为主，每个市场都有7-8间工厂，每个厂平均可能只有40来个业务员，所以每个市场加起来可能就300号业务员，感觉市场上海大的人很多，但这是海大的市场聚焦战，这是第一个维度。
第二个维度是策略上带来的，早几年海大很多会议营销，市场节奏感很强，要干什么一窝蜂一起干，要挂横幅一起挂，会议集中开，这样的节奏就给外人感觉是以人海为主。但是海大的三费实际上并不高，这是外界的一种误解。
海大的人并不多，但是给市场带来影响。这是聚焦，区域聚焦、市场聚焦、策略聚焦、阶段性聚焦，包括工厂布局聚焦、产业聚焦，其实这是企业经营一些策略性的东西。如果成绩表现出来了，那就是对的，就是要这种结果的。
现在海大整个业务团队3000人左右，其中水产1100人，我们效率是很高的。我们很少对外讲，1100多人干了多少事啊？200多万吨水产饲料，2个亿海联科，100亿尾的虾苗、几十亿尾鱼苗……都是这群人干出来的，效率非常高；所以今年我强调硬性指标加人，但是分子公司不想加人，因为有分享计划，他们认为效率高、费用低、利润高，收入就高嘛。但是现在调整策略，要换个思路，今年海大不考虑利润，只考虑销量。
《农财宝典》：海大在行业的地位也发生了明显变化，怎么看待对于行业的一些责任担当？
薛华：这个要看你怎么理解，任何企业能够发展，良性发展，这就是一种担当。海大所做的担当，关键的是如何让和我们合作的客户能发展赚钱，这是最大的担当。然后对员工有更多的收入和发展，这是企业的责任，企业本身又有盈利，这都是企业一种担当。
如果一个企业能够做出优势来，这就是最大的担当；比如说温氏做得很好，可以让我们学习，对别的企业有启发，比如海大能够发展起来，学习恒兴、学习粤海、学习通威，它们都是有担当的，因为他们做了好的东西出来，你后来的企业就可以学习和发展。
我觉得一个企业在行业里面能做出竞争力，能做得更好，可能在一些阶段会给别的企业一些压力，但对行业来说都是一种担当，都是好事。现在做企业，看企业家对企业最基本的理解是什么？比如说海大做企业，最基本的逻辑是什么？
海大就是要以最低的价格提供最好的产品，这就是一个企业最本质的价值所在。这几年做得好的企业都是这样的，它通过内部各个层面的创新，包括技术创新、内部运营能力提升等等，能够满足客户的需求，把成本降下来，那它就有能力来占领这个市场，这是做企业最基本的一个思维。
你要不断完善你的产品，不断把成本降下来，那最终你能以最低的价格提供最好的产品，那是你最牛的地方。
海大的战略定位是食品，企业需要清晰的战略才能走得更远
“企业需要长远的战略才能走得更远。海大的战略一直是很清晰简单的，这个非常关键，包括目前发展好的企业战略都是非常清晰的，企业的战略只有清晰和坚定后，才能匹配相关资源，然后一步一步完成目标，持续发展。目前饲料还是很简单的，如果连饲料都做不好，还去搞别的东西，那就更难。现阶段，如果饲料做不起来，说明你能力不够，或者说思维不够。”
《农财宝典》：海大很年轻，但是一直发展得很顺；您认为最大的转折点是什么？
薛华：当时我在中大读研的时候，随导师林鼎慢慢接触社会，当时接触了冠华、华星、锦屏、泰山等一批老牌饲料厂。毕业后进入广东农科院，我当时主要做水产市场方面的开发和服务，后来又接触了广东一大批饲料厂。所以海大发展和别人有一个不同的特质就是，看的企业比较多，这些企业哪些做得好，哪些做得不好都看在眼里，这为我日后学习奠定了基础，这是很重要的原因。
公司的战略转型发生了两个关键转折点，一个是做水产预混料，一个是做水产饲料。1998年成立第一年，公司自己产品的比例很小，只有水产板块的预混料等，主要做贸易，就是代理添加剂等产品；但是第二年我要求砍掉贸易，尽管当时贸易挺赚钱的；但必须经销自己的产品，做水产预混料，当时的思路是有很多大的贸易商，我们和他们相比只是小弟弟，没有任何优势；但经过第一年下来，我们发现在预混料上是不可替代的，因为这是别人没有的东西，所以第二年我们就砍掉贸易，聚焦做水产预混料，这是第一个转折点。
另一个转折点，2002-2003年我们真正下定决心进入饲料行业；因为当时看到预混料市场空间太小，和终端隔得太远，你把预混料主要卖给饲料厂，饲料厂做得好不好，你不能左右它，而它却要面对经销商面对养殖户，这从长远来看，对我们发挥的空间不大。所以当时经过做两年的预混料，我们内部定位已经很清晰了，预混料只是海大的起点，海大真正未来的大发展是要在饲料板块。
《农财宝典》：按照这样的逻辑，做饲料、接触养殖终端也不会是海大的终点，海大迟早也要介入食品直接面对消费者。
薛华：没错啊，虽然现在没有对外讲，饲料肯定不是海大的未来目标，我们的未来一定是食品。其实这个行业的战略是比较简单的，只是每个企业战略实施的路径也很关键。食品怎么做？我们一直在做很多安排和调研，你这个不能冒进的。
对我们来说，饲料还有很大的空间；但最终的目标并不是饲料，饲料只是其中一个环节而已。所以这几年，海大在养猪板块和种苗板块都在做大的铺垫和投入，最终是为了整个链条转型，未来是要做食品的。
海大早就不定位是一个水产企业，而且也不定位是一个饲料企业，我们在一步一步地延伸产业链。不过，未来5-10年，海大重点还是放在饲料板块，因为目前对我们来说，饲料还有很大空间。海大目前所做的是为了将来做食品作铺垫，未来海大养猪规模可能很大，但是未来10年饲料必须做好，所以未来10年海大销量1000万吨、2000万吨的目标一定要落地，来支撑海大未来发展的战略。所以这几年，我们要站在几条线上看，水产线、禽料线、猪料线。
目前饲料还是很简单的，如果连饲料都做不好，还去搞别的东西，那就更难。现阶段，如果饲料做不起来，说明你能力不够，或者说思维不够。你说养猪的难度多高啊，包括育种等各个环节，饲料里面技术也很重要，配方技术、生产技术、采购技术等等，你饲料都做不好还去搞养猪？如果你技术都没准备好，延伸产业链是很困难的，技术是我认为是这个行业里很重要的一个点；温氏目前解决了，包括对股权的激励，但是它是一步一步做起来的，所以海大食品板块布局还有很长的路要走。
企业需要长远的战略才能走得更远。海大的战略一直是很清晰简单的，这个非常关键，包括目前发展好的企业战略都是非常清晰的，企业的战略只有清晰和坚定后，才能匹配相关资源，然后一步一步完成目标，持续发展。
《农财宝典》：海大最终目标是做食品，那你们先从哪个领域进入？
薛华：食品板块，海大至少需要10年的摸索和铺垫，需要很多调研。2016年我们会先从水产一些高端产品开始，比如对虾、鳊鱼、草鱼、鲫鱼等等，先从流通开始，我们和其他企业做法不一样，海大会绕开一些加工和屠宰环节，直接面对消费者，从小做。比如对虾、鳊鱼、草鱼，坚持高质量的定位，质量必须是可控的，从种苗到养殖全过程，不会有药残。
我们需要去做模式，把精力投到终端，上游我是整合的，不需要自己干，公司+农户；但标准是我们的，产品是我们的，全程可控，但屠宰不一定我们的。前期量不会太大，从广东市场开始，可能也会亏几年，但我会打造一些品牌。
《农财宝典》：是不是像壹号土猪那样的思路？
薛华：对，这需要时间，我们暂时不需要这块盈利，对我来说需要培育。我们会慢慢摸索，开始规模不会大，先寻找模板。
《农财宝典》：这几年海大动保进步比较大，这一块你们怎么规划的？
薛华：动保只是服务的一个工具，但是现在动保布局比较深入，包括畜禽。2015年水产动保营业收入2个亿左右，2016年达到3个亿。
以前是我们不重视动保，这两年我们通过产品质量显性化、效果案例化、产品价值数据化的“三化”推广，深切地感受到了动保市场很混乱，连最基本的产品质量都没做好，更不要谈对客户的服务，所以今天看到很多水产动保企业规模不大。
而海大天然就有很大的平台，经销商2万个，水产业务员1000多个，然后我们推模式推服务，动保只是其中的一个环节，不用额外推动，就会带来今天的规模。
海大研究院齐振雄博士作报告
做企业和人性有关，商业的本质是“利己先利他”
“有些企业做大后会决策失误，因为它远离了市场；公司小的时候我们在市场，公司大了可能就会远离了市场，特别是公司掌舵的人，公司每一年策略都会出现问题，有些问题可能会发现不了。”
《农财宝典》：您被誉为“学者型企业家”，在海大集团快速发展的过程中，您是如何保持个人的学习和成长，确保自己做好企业掌舵人？您本人平时喜欢读什么类型的书？
薛华：以前看杰克·韦尔奇、联想等一些商业书，以前看书有目的，当时很有用，但这些是战术的东西，我现在已经看不下去了，因为战术层面的东西我不需要了；我现在看书很乱，文学、历史、小说等等，平时看小说多；但是商业基本逻辑的东西你要懂，我会发一些书给总经理，必须要看，我发的的书必须要看。
读书只是一种兴趣，但是商业的东西你要理解。从个人性格上讲，之前不同阶段，在一个团队里面，大家容易跟我相处，或者可以说是小的核心，现在看是领导力，但本质上看是你对别人的理解。
我们五六人在一起，我不能只想我自己，别人在想什么？别人的需要是什么？那我能不能做什么？这样就使别人愿意跟你联系、愿意接受你、愿意接受你的企业，这就是商业的本质。
但这往往也是很多人在复杂的环境容易忽略掉的。从理论上讲，你要想利己就先利他，这些日常细节和个人性格特点都是吻合的，这就是我对商业上的理解，至于对行业理解，你会看着行业怎么发展，养殖户怎么赚钱，未来食品是什么样的？这些东西的需求你是看得到的，对这些东西梳理后，你就会看到行业发展轨迹和未来的一些判断。
海大这些年在战略上很少走弯路，就是我们在对于行业未来的预判上花了大量精力；这一步一直是我在做，很多人问我，“你背后是不是很多团队在做这些东西啊？”我说没有，这个行业就是很简单的，另一个就是我个人的工作习惯，比如我星期一这天我基本都在看下面周报，这个周报的量是非常大的，各个层级，从业务员、区域经理中挑一部分，销售经理、总助、总经理等等，这一天我要看一百多份周报，每周都在看，你都是在看市场端的东西，市场端的变化，然后每年我都会花大量精力和我的团队沟通，定期抽不同层面的团队回来聊聊，可能是一个销售骨干、销售经理或总经理，谈的不是这个业务具体的东西，而是谈这个阶段有什么问题，为什么养殖户会是这样的？养殖户是怎么想的？
同时我每年都会接待比较多经销商，为什么会做这些工作呢？就是防止对行业判断出现偏差，你要了解行业某一年的特点是什么，未来几年特点是什么？这就是为什么有些企业做大后会决策失误，因为它远离了市场；公司小的时候我们在市场，公司大了可能就会远离了市场，特别是公司掌舵的人，公司每一年策略都会出现问题，有些问题可能会发现不了。
《农财宝典》：这样会使自己很忙很累？
薛华：累就不觉得，关键是看个人兴趣。比如陪人去吃饭，我没兴趣；去哪开一个大会，我也没兴趣，但是像这样聊聊天，或者跟我同事聊聊天，我是愿意的；我觉得这很轻松。
《农财宝典》：：这样的工作方式跟您低调有很大关系吗？
薛华：跟低调没关系，这是我的兴趣。那我就会根据我的兴趣做事；当然早期一些我没兴趣的事情也要做，但是今天我可以按照我的性格做事。
读大学时，对“农”字很恐惧，从农村来，以后工作又要回到农村去；所以后来考研，学营养，反正很害怕回到农村。那时刘永好是我们的救星啊，读大学的时候刘永好已经很有名了，原来学农的也有代表，行业偶像啊，那时候激励了我们很多人啊，他是一代农门偶像。
年轻人往往是迷茫的，我读书的时候也很迷茫，可能你们这个时代还好。记得当时高考志愿我报的是西安交大的建筑、电子专业等当时一些流行的专业，那时候根本不知道自己真正喜欢干什么，人家说什么好你就报什么。直到后来工作和创业，才发现自己真正喜欢什么东西。现在做企业是我喜欢的，2003年的时候就彻底热爱上了农牧行业。
薛华董事长在2015年度服务营销大会上发言
成败在转眼之间交换，海大还不能谈成功
“很多曾经优秀的企业，某一阶段非常厉害，但是突然间就不行了。这是每个企业都会面临的挑战，对海大也是一样的，我要时刻保持危机感。企业就是在这样一个变革的过程，你要发现问题，然后早点解决这些问题。”
《农财宝典》：很少看到参加行业会议，或内部大型会议也没见你讲话或者发表演讲，为什么这样呢？
薛华：对，我很少在大型场面讲话。但是我也有自己的方式，就是通过文章的方式，比如每年会写几篇文章，会比较全面把各个板块的工作和部署写得比较清楚，通过文章的方式可能是我比较擅长的方式。
对外的学习方式也有很多种，交流只是一种，但还不够；关键是要看到本质，尊重每一个竞争对手，既看到强手的不足，也要看到小企业做得好的一面。
《农财宝典》：您现在还那么辛苦地工作，那您现在的理想是什么？您的驱动力在哪里？
薛华：有理想，人都是有理想的，理想是不断发展的；中国目前阶段有很好的机会，海大的发展愿景是成为全球最优秀的农牧企业，我们内部讲的全球第一的农牧企业；这在外界的人觉得会是在吹牛，但是在海大已经不是；我们内部员工都会信，高管也会信，我们一定会达到制定的目标。
《农财宝典》：那海大距离目标还有多远？或者说还有多少时间？
薛华：不能简单算这些东西，但是我们的目标是清晰的，就是我们要冲击全球第一的目标，比如目前的标杆，正大、嘉吉，那我就要超越它，这是我们对标的目标。但你要多久的路，这我说不清，可能在我手上完不成，但目标是一直逐步接近的，也有可能完得成。
《农财宝典》：海大发展到目前的规模您觉成功吗？您怎么定义成功的？
薛华：成功和失败转眼间就可以交换的。我觉得谈不上什么成不成功的东西，做企业是这样的，这种变化非常快的。你看这么多企业，某一阶段非常厉害，但是突然间就不行了。
所以对成功的定义，我觉得谈不上什么成功，永远谈不上成功。海大目前的规模是在起步，也才十几年的企业。从成立到现在，海大是比较顺的，几乎没碰到什么困难，这个时候你要员工有危机感，是一个比较难的事情，你需要不断讲危机在哪里，而它确实也是危机，确实是问题，不仅仅是口头上要怎样怎样，这是没有用的，你要清楚自己的问题在哪里，为什么是危机？这个时候统一思想就要做大量的工作。所以我每年的文章都要组织员工下去好好学习和反思，而且要写感受，目标是统一思想。
（来源：农财宝典）
（拓展阅读）
薛华方法论（二）
如今商业形态呈加速度变化，互联网+、合伙人制、互联网金融等等各种概念层出不穷，引起大大小小企业空前的迷茫甚至恐慌，不少企业进行大刀阔斧的转型和变革。
“我不喜欢炒作。我的特点是，不想通就不要碰，可以多准备时间，等想通了再来碰；不然你随便调整会带来团队思维的混乱，调整的代价往往很大。”面对这样的变局，海大董事长薛华应对自如，一方面坚定企业的战略，一方面结合行业特点和时代变化调整企业战术，进一步解放生产关系，适应生产力的发展，以自己的节奏应对行业的竞争和变化格局。
在这个裂变的时代，任何企业在发展和转型的过程中，同样遇到专注与多元的取舍、业务链条延伸后专业能力提升、各业务板块利益机制设计等等问题。海大从一家小型贸易商发展到大型饲料企业，再到向世界级农牧企业甚至食品企业进军，这一路的心法与做法、战略与战术，从中可管窥一二。
百年企业经历过各种环境、各种经济危机、各种区域，都能够发展，它的本质是什么？它本质的东西就是对产业链的理解，对客户导向的理解，对专业能力的培养，那这些东西就是海大在不断强化的东西。
海大非常强调团队学习能力，因为发展最简单的方法就是学习。不同阶段学习不同的标杆，学习别人好的东西，然后快速消化它；对标杆充分理解和认知后，你会找到更多的机会和提升空间。
《农财宝典》：您几乎在每篇文章都会提到正大、嘉吉、温氏，2015年11月温氏成功登陆深交所，市值达到2000亿元，创造了农牧业神话；温氏的发展给海大带来什么启示？
薛华：海大非常强调团队学习能力。我会提很多企业，可能提到比较多的企业像正大、嘉吉、温氏，我认为他们是特别优秀的企业，他们身上优秀的东西在哪里？
我们任何时候都需要学习。人家这种百年企业，经历过各种环境、各种经济危机、各种区域，都能够发展，它的本质是什么？它本质的东西就是对产业链的理解，对客户导向的理解，对专业能力的培养，那这些东西就是海大在不断强化的东西。没那么复杂，技术很重要，专业很重要，客户很重要，那你就需要对焦这些案例让大家接触这些东西，像我们分析嘉吉和正大战略，对海大都有很大的示范和启发作用；所以我会经常和大家谈谈行业的特点，竞争对手的不同特点，这是要大家了解企业、理解行业。
比如说温氏，我相信海大一定会很快，学习温氏一定是海大最快的。我们没有去交流，但是海大的研究是足够的，那你问是什么支撑温氏？为什么它的成本最低？它背后的几个平台，营养、繁育、养殖、种苗、信息化平台等等，这些平台你会看得很清楚，但是你叫一般的高管去交流，可能很少会注意这些东西。
公司+农户是另外一条腿，需要一些运营平台，比如种苗、免疫、动保、饲料、服务体系等等，需要逐步去建设，但是温氏已经做出示范了，目前我们思考怎么超越？不管是猪苗、饲料、动保等等，海大本身是做饲料的，你有资本，也有团队做了很久，在这些关键环节上，我一定要求在专业性上超越他。
温氏本身的发展模式很好，他有很好的体系、品牌、资本、规模等等各个层面的东西，海大作为后来者或者说规模很小，那我就是要完全消化他，比他会有更高效率和专业化的要求。
《农财宝典》：这些企业都是做产业链或食品的企业，海大以后也要发展成为这样的公司吗？
薛华：对。像海大内部的文章都是提通威、恒兴、粤海等等，我们要向他们学习，不同阶段学习不同的标杆，我们要学习。
海大发展最简单的方法就是学习，学习别人好的东西，然后快速消化它。那要怎么消化？海大有自己的方式和特点，就是不断在内部沟通和统一思想，抓执行力。
对标杆充分理解和认知后，你会找到更多的机会和提升空间。海大要做食品，那是要预留亏10年的时间，我不会让它早期发展很大的，因为我要找模式啊。一年亏几百万，海大一点压力都没有，我就准备培育十年啊，未来可能会有很大的发展；海大育种也是这个思路，每年投几百万投得起。
企业的大小要动态地看，包括今天海大600多万吨，规模好像很大，但是和正大、嘉吉相比，海大规模也算小的啦，一样可以发展啊。
大企业一样会有很多没落掉，如果一些官僚化和战略出问题的企业调不过来，今天竞争力明显下降后一样会没落掉。曾经的一些大企业，你会发现今天去打就容易打下来，是因为他背后一些东西已经不匹配了。
《农财宝典》：如今行业整合趋势加快，越来越多企业退出市场，怎么看中小企业未来的发展？
薛华：现在讲企业的大小都要动态地看，包括今天海大600多万吨，规模好像很大，但是和正大、嘉吉相比，海大规模也算小的啦，一样可以发展啊。
还是要回归到客户定位、客户群体，最终来满足你对客户的需求，现在海大是有能力说猪鸡鸭鱼虾都有能力发展，后台有支撑；水产以前聚焦很高端的群体，目前又往中下端延伸，那对产品的支撑和思路不一样。
所以企业小一点，但是可以把产品做到精致或者说极致，我能满足你的需求。前两年我看到你们一篇文章写得挺好，讲的是小品种的发展机会。
大企业一样有很多会没落掉，如果一些官僚化和战略出问题的企业调不过来，今天竞争力明显下降后一样会没落掉。
在这个层面上讲，只有新型企业，没有大或小；或说思维差异，这里的思维还是很简单，就是说你要把客户找准，你要做什么样的客户，而在这过程中你能够带来比别人更多的价值，客户一定会跟你走，你也一样会发展。这背后反映的是你的战略是不是以为客户导向，这是很关键的，要做到真正以客户为导向。然后必须回到专业层面，你的东西做得比别人好，背后一定是专业化的支撑；在这个点上，你的技术要行、采购要行、生产要行，可能还有一些服务的能力。
产业链发展是陷阱，未来代表全球农牧企业的一定是中国企业
产业链整合是一个方向，但是需要时间积累，每个环节都做到专业后，才能向下一个环节延伸。盲目地做产业链，没有足够的专业积累和支撑，往往可能会成为一个灾难。
现在淘宝进来，京东进来，其他行业企业进来我都不怕，凭什么？这个行业我比你理解深得多，但是你干其他行业，你又算什么呢？所以公司战略上不能拿自己的短板比人家的长处。
《农财宝典》：那您怎么看待产业链整合的趋势？
薛华：产业链整合往往是一个陷阱，没有几个企业做得了，你要有耐心和前期的规划。产业链这种东西没有几十年不行，需要很长很长时间去打造的，像中国企业包括农牧企业都是很短的历史，整个养殖业每个环节都有机会，现在反而每个环节都不专而已。
产业链是一个方向，但是需要时间积累，每个环节都做到专业后，才能向下一个环节延伸。盲目地做产业链，没有足够的专业积累和支撑，往往可能会成为一个灾难。
《农财宝典》：海大为什么一直不跨界，您怎么理解农牧业未来的机会？
薛华：我认为农牧业蕴藏着巨大的机会。未来海大转向食品的话，那是一个无限宽阔的市场。很多人认为中国市场会像欧美市场一样发展，但是现在中国农牧业市场不是这样的。未来中国养殖业要升级，是由我们这些农牧企业来指导和提供支持的，这里面你的价值是很大的。以前包括很多企业家对农牧业的判断都是不太准确的，所以我要做房地产，我要多元化等等。但是这个行业是我最熟悉的，你要做房地产或者其他，你怎么跟人家竞争啊？但做农业你有优势。
现在淘宝进来，京东进来，其他行业企业进来我都不怕，凭什么？这个行业我比你理解深得多，但是你干其他行业，你算什么呢？所以公司战略上不能拿自己的短板比人家的长处。我觉得农牧业未来的机会很好，真的！当然，它也会面临一些困难，这是正常的，就看谁能够率先突破。
其实中国也会有一批农牧企业起来。未来代表全球农牧企业的一定是中国企业，不会是嘉吉这些企业，你算市场容量就知道了。比如猪也好、鸡也好、鱼虾也好，这些美国怎么和中国比啊？中国市场的猪占全球一半，中国水产养殖量占全球70%，包括消费能力等等。但是这需要时间，今天的差距还是很大的。
像海大现在去国外发展，都有明显的竞争力，国外本地很多企业也不是很强，国内也会遇到一些很强的企业，但是你去越南或印度，本地企业不行，起不来。当然，你也会面对嘉吉，面对一些台资企业，但他们思维僵化，很多东西都有很大的空间。东南亚那边是竞争业态问题，还不到那个阶段。现在东南亚是正大和嘉吉占主导地位，很多年了；那边市场竞争没有中国那么激烈，中国市场竞争太激烈了，中国企业出去会做得很好。
未来中国农牧企业的价值会越来越凸显出来。
今天看到很多饲料企业，各有优势各有短板。但还没哪家企业从真正拥有专业能力的角度去支撑很多板块，这种合伙人模式只是阶段性的东西，会带来变化和冲击，随着这种团队越来越难成功，这股热潮会退去。
长远来看，这种机制不是终极目标，也不是一个很好的模式。这种机制背后分享的思路是对的，但是目前单纯针对营销团队抢占市场的做法是急功近利的。
《农财宝典》：万科总裁郁亮说，“职业经理人时代已死，事业合伙人时代诞生。”这两年，农牧业创业合伙人的案例越来越多，您怎么看？
薛华：这都是阶段性的产物，会给企业带来很大压力，比如给我们造成一定的压力。海大的目标是做到千亿级的销售额，这是中短期目标；然后到做全球第一的农牧企业，那这里面有很多的布局。这过程中，在现阶段会面临很大的压力，因为这些是需要靠人来完成的。
在这种大布局里面，包括未来的价值安排、股权安排，海大都是有计划的。但是现阶段，这种合伙人制，它带来短期的冲击会很大。但你不能完全跟随，因为他有他的弊端，弊端很明显。
但是长远来看，这种机制不是终极目标，也不是一个很好的模式。这种机制背后分享的思路是对的，但是目前单纯针对营销团队抢占市场的做法是急功近利的。
现在看合伙人制是你对于行业的理解够不够，你找到这样一个创业合伙人或团队，它是偏重营销，是因为这些人有市场有现成的团队。但是现在行业变化很快，再走3-5年，你会发现平台是关键的。最终一个团队过来能不能做成事，背后依靠的是研发、采购、运营等等，你的支撑平台是不是有优势，足够强大。
所以这两年海大很清晰，我要建平台，市场可以慢一点；但在研发、采购包括机制的建立等等是重中之重，未来它会带来很大的竞争力。我们必须看到一个公司整体上的专业能力，是不是有消化市场和消化团队的能力；如果有的话，我再来做这种市场发展模式，都能够来支撑。这是一个层面，你必须有专业的准备。另一个层面是，我要把海大现有的团队安置好，你不安置好，就会损失一大片。
目前现有的合伙人制有明显的缺陷。你不能简单地追求规模，这种模式在未来越来越不具备条件，是因为市场的变化很快，最终是体系竞争，市场只是一个维度；前几年可以，因为大家能力都不突出，在竞争不够激烈的时候，我有一个高效的团队过来，然后给他很好的机制逼着他去干，但你未来再走两三年并不是这样的。就是说未来饲料竞争，你不能有任何短板，不要说销售很强，但销售以后真的不重要了，产品力和服务才重要，这种合伙模式以后会越快越难以成功。
今天看到很多饲料企业，各有优势各有短板。但还没哪家企业从真正拥有专业能力的角度去支撑很多板块，这种合伙人模式只是阶段的东西，会带来变化冲击，随着这种团队越来越难成功，这股热潮会过去。现在行业很多企业太追求规模，以规模为导向，但是我觉得更重要的是内部平台的建设。
你要说互联网对这个行业产生一些特别的东西，比如说颠覆，我暂时看不到怎么颠覆。海大内部不愿意为了概念而做这些东西，这是对一个企业内部文化的最大挑战。
事情还没想清楚，就先摸索。目前来看，经销商的价值很重要。无论是水产还是猪行业，经销商要付出很多，因为经销商需要融资、欠款、赊销，这个要有成本的，是有风险的，养殖户需要这种帮助，因为养殖户资金是不够的，这个是合理的，你不能把它颠覆掉。
《农财宝典》：现在农牧企业的“互联网+”比较流行，很多企业推出了互联网+转型计划，比如大北农、新希望六和、通威等等，但海大在这方面并没有什么宣传，海大有这方面的部署吗？你们怎么看互联网对农牧企业的作用？
薛华：我们还没想清楚，但不能说没做；比如这几年海大的信息化建设，它本来就是一种管理的基础和提升，也是互联网的一个方向。海大对产品力的追求，要做到更好更有性价比，这也是互联网思维。现在海大也利用互联网工具做一些东西，比如对终端示范户数据收集，也在网上做。
但是你要说互联网对这个行业产生一些特别的东西，比如说颠覆，我暂时看不到怎么颠覆，我还没看到这样的一些机会。所以海大这些年没有大张旗鼓地做这些东西，是因为未来业务没有太多关联，但是农牧行业的业务还是很清晰的，无非是养殖户和公司之间的关系对接。现阶段，经销商又非常关键，又不能把经销商颠覆掉。
现在的互联网企业，无非是把交易环节做短，把价值创造出来，把生产和消费者之间的距离能够缩短和对接，可能会颠覆原有的一些业态。但我们看农牧行业，现阶段还看不到行业上有很大的技术变化，所以我们内部不愿意为了概念而做这些东西，这是对一个企业内部文化的最大挑战。
事情还没想清楚，就先摸索。目前来看，经销商的价值很重要。无论是水产还是猪行业，经销商要付出很多，因为经销商需要融资、欠款、赊销，这个要有成本的，是有风险的，养殖户需要这种帮助，因为养殖户资金是不够的，这个是合理的，你不能把它颠覆掉。
传统的经销商也在转型，比如鸭料经销商，一个月卖1000吨的有一大批，一包料就赚一块钱而已，效率是很高的；比如说海大做禽料，我的研发有优势、配方有优势，运营管理效率很高，一吨鸭料只赚几十块钱，经销商一吨料也是赚25块钱而已，经销商需要面对养户，养户也是需要经销商的，这是合理的，你干嘛要颠覆他呢？他就赚你物流的钱而已，谁要做也是需要这个成本的。
所以在这个过程你不能说砍掉经销商或者颠覆，这是结合行业的业态来看的。现在禽料很多养殖户规模足够大，一个经销商就20-30个养殖户，他就是把物流做好，也是对你做服务啊，一包料赚一块钱是很合理的。你何必还要去颠覆他呢？
海大做猪鸡鸭鱼虾，全面开花，背后要求的是各条线的专业化，鱼有鱼的做法，猪有猪的做法，禽有禽的做法，它的整个关键点是互有差异的，那对企业要求既有包容性文化又有专业化的管理能力。
一个高毛利的企业转向一个低毛利的企业，需要很大文化的调整，这是一个很大的挑战。因为产品线是有差别的，对饲料的定位、经营思路、毛利取舍等等完全都是不一样的，这反映的是一个企业调整能力，背后又是企业文化的差异，所以行业目前都面临着所谓的转型，包括跨界，背后挑战是很大的。
《农财宝典》：您怎么理解水产、猪、禽这三个行业的？
薛华：大的趋势都是一致的，就是养殖户都会升级；禽走在前面，禽已经升级到一定的程度，比如说广东市场，客户都很大，养一两万只鸭很常见，至少都5000只，十年前可能只有500只，规模已经升级十倍以上，养殖户的数量已经减少十倍，没那么多养殖户了。
那水产和猪，猪料现在已经明显进入快节奏，散户离开越来越快，很多养殖户离开，然后等到2016年下半年猪价又一轮下跌之后，会有更多人离开；所以现在我们很清晰，海大的猪料板块为什么不急呢？因为传统的模式量再大没有用，3-5年内猪料一定会出现断崖式的下跌，散户会快速离开，所以现在我思考的为什么要做公司+农户，这个摸索你要有对接的平台，未来对接的都是规模养猪场、农场主，年产1000头以上的，今天看来可能还远，但3-5年就会看得到。
这时候对公司的要求就不一样，产品到底好不好，没有太多技术给你忽悠了，你的服务有没有办法对接它、跟它对上话，有没有金融支持，现在就可以很清晰看到3-5年后的猪料的发展模式怎么样的。海大对猪料的目标很高，我们应该走到最前面去；一个是我们养殖板块的使用量就很大，那我要不断在培养团队的对接能力作支撑，但我的猪商品料仍然在大发展。同时，需要通过公司+农户培养一批专业团队出来，因为现在做猪料只是简单的营销思维，行业也是这样的，你要它转型很难，未来很难起到作用。那我现在用另外一条腿走，散户我继续打，能留多久留多久，但它没有未来，但是通过公司+农户培养一批批人出来对接，下一步就是对接规模猪场和做服务，这是海大最核心要突破的模式。
水产也会这样，但是比较慢，因为土地流转性是比较差的。农业土地的租赁没有长期合同，都是短时间的租赁，养殖户拿到也不愿意投钱，所以水产和畜禽不一样；畜禽这个问题容易解决，几亩地就可以养殖很多鸡鸭。但是水产不同，池塘的载体就限定在那里，但水产也在慢慢变革。
所以三条线各有各的特点，但大的趋势是一样的，未来养殖户都会升级换代，都会对饲料企业有新的要求。未来饲料的营销空间不大，现在鱼虾猪饲料的销售费用都是100多元一吨，这都是浪费资源，没有价值；饲料厂为了养殖户用你的饲料，你要花这么大销售费用，因为大家对这种认知是不对的，但是随着发展，养殖户会越来越简单化对你的认知。
所以看中国饲料的发展，禽料是最佳的模板。因为禽料是非常高效的模式，要看你的运营效率、专业化程度，水产和猪还留有空间，但是未来的方向肯定是这样的。中间环节还有这么高的利润，层层环节都增加成本，那养殖户肯定是有问题的。禽料是专业能力和效率最高的，没有专业能力是无法做禽料的，背后是企业运营效率的比拼，行业最终都是效率两个字嘛。
《农财宝典》：海大从做水产发家，发展到目前的综合性企业；从水产到畜禽，这对于海大发生什么变化和提出什么要求？
薛华：这是对企业能力的一种要求。比如做畜禽料的企业转型做水产，它也会有很多挑战，因为水产的产业链不一样，思维不一样，经营方式都不一样。
海大做猪鸡鸭鱼虾，全面开花，背后要求的是各条线的专业化，鱼有鱼的做法，猪有猪的做法，禽有禽的做法，它的整个关键点是互有差异的，那对企业要求既有包容性文化又有专业化的管理能力。
你会看到一个高毛利的企业转向一个低毛利的企业，需要很大文化的调整，这是一个很大的挑战。因为产品线是有差别的，对饲料的定位、经营思路、毛利取舍等等完全都是不一样的，这反映的是一个企业调整能力，背后又是企业文化的差异，所以行业目前都面临着所谓的转型，包括跨界，背后挑战是很大的。
资本是未来行业竞争的关键要素，农业金融将是很大的发展板块
企业都是一个成长的过程，农业永远在变化，永远有机会。不同业务的关键点，你要把握得很准。每个阶段，比如每隔3-5年，你的目标是清晰的，然后能够匹配资源，能够发展，获得利润，调整不是一天就能完成的。
海大的金融板块正在提上议程。我的特点是，不想通就不要碰，可以多准备时间，等想通了再来碰；不然你随便调整会带来团队思维的混乱，调整的代价往往很大。
《农财宝典》：行业有一些企业开始做现金，您怎么看？
薛华：这是很好的，这主要看市场定位，目前这个阶段也确实有一些机会，看怎么把客户找出来。比如当初海大做虾料，对资金控制得很紧，但是你的总量很小，你会挑选一个区域里面最领先的养殖户，然后通过产品和服务，能够对接他。但是随着市场目标调整后，我的市场占有率提高了，某些客户就是缺钱，除非你放弃他。但是我又不能放弃他，那我要评估我的资金风险是不是可控的，所以我们会做一些资金的投放。
一个企业刚起步的时候阶段确实可以这样做，量不大，要挑选客户，但下一步可能要调整。就是说做现金的方向是对的，下一步就要通过不同途径发展。资金是这个行业非常稀缺的资源，资金你给谁很关键，你给好的养户，他能够发展，你资金又有回报，所以资金是一种风控，包括对客户的选择，未来资金会变成企业竞争的一个关键要素。
像温氏模式是产业链销售模式，从猪苗到饲料，整个过程都是公司出钱的，公司+农户，你要确保养殖户的利润，这个过程资金是一个很重要的竞争要素，为什么别人跟不了？很多饲料企业是跟不了的，因为公司+农户对资金的要求非常高。
《农财宝典》：资本越来越成为饲料企业发展的关键要素，那很多企业都需要很大的资本吗？
薛华：要看企业目标。不是所有企业都需要很大的资本，企业都是一个成长的过程，农业永远在变化，永远有机会。不同业务的关键点，你要把握得很准。每个阶段，比如每隔3-5年，你的目标是清晰的，然后能够匹配资源，能够发展，获得利润，调整不是一天就能完成的。
做企业，比如说我们今天谈企业的预算和利润，比如明年的利润，我在今年年初就要想到明年的利润了，不是说今天才想到这些问题，很多区域的布局要求今年可能就在贯彻明年的东西了。所以你在战略上必须看到五年后的东西，某些板块你今天要做什么准备，你的支撑板块怎样发展得更清晰。
做企业很考验人，看这几年发展得比较好的企业都是定位比较清晰。反而是一些企业，不是特别大的企业也不是特别小的企业，就是在某个阶段特别顺利，然后心大，自我认知有偏差，盲目扩张，一下子要做大，一下子要做多几个厂，然后发现管理跟不上，机制跟不上，最后发现资金也出现问题，因为投资也很大。这个行业长远来看，最终还是回到平台建设和企业文化建设。
《农财宝典》：近年很多资本与不少饲料企业挂钩，怎么看资本与农牧企业之间的关系？
薛华：农牧行业本身是很稀缺资金的，资本是一个企业的竞争利器，多了资本就多了一个武器，资金变成了一个竞争要素，未来行业竞争，资本将成为关键的一个要素。
所以整个中国农牧业的趋势一定要升级，这两年唯一稀缺的要素是资本，不是技术，也不是种苗，市场化的东西可以解决。资本是目前国家体制的问题，国家层面的资本进不了农村，银行不愿意贷，担保需要房产证、土地证，哪里有这些东西啊？
农业未来发展会有很好的机会，所以现在外界很多资本进来，有利于推动行业发展。因此，目前很多中小企业要做好自身竞争力，未来会有很多机会和资本对接。
《农财宝典》：现在行业很多企业都在做金融担保板块，海大这方面进展如何？未来农牧企业竞争的核心要素是什么？
薛华：未来的行业竞争，资本是关键的一个要素。海大也在调整金融服务这一板块，去年成立金融板块试点是比较成功的。很多经销商、养殖户确实是缺资金的，通过第三方来借钱给他，会收他一部分利息，但要保证他的安全性和盈利能力，所以下一步海大要成立财务公司来做资金这一块。
《农财宝典》：海大的金融平台是怎么规划的？
薛华：金融是未来农业很大的板块，我们正在提上议程，上了一些平台，但还没动，比如互联网金融、小额贷等等，现在还没有运营，还没想清楚。所以我的特点是，不想通就不要碰，可以多准备时间，等想通了再来碰；不然你随便调整会带来团队思维的混乱，调整的代价往往很大。
（来源：农财宝典）
