导语：易到用车一直的做法是，不试图取代出租车，先解决高端人群高品质、差异化、个性化的需求，价格和服务都高于出租车许多，远离存量竞争。
周航：中国过去30多年改革中，成功经验是“绕大弯”，以此回避存量的阻力。易到用车一直的做法是，不试图取代出租车，先解决高端人群高品质、差异化、个性化的需求，价格和服务都高于出租车许多，远离存量竞争。既满足目标用户的需求，又可以温和地进入市场，获得生长空间。
口述者：周航(42岁，易到用车网创始人兼总裁)
最近关于专车和出租车的利益博弈，在社会上讨论热烈。在我看来，这不仅是一次商业模式的讨论，未来很有可能成为推动中国社会进步的一个重要历史时刻。潜移默化中，这次讨论完成了一次社会启蒙。当舆论一边倒地支持专车合理化，老百姓发现，原来习以为常的出租车行业是这么陈旧落后。
这次讨论也将启发人思考，用什么路径去推动社会改变。我的老朋友王克勤(调查记者)很早就开始揭露出租车黑幕，呼吁改革。他的白皮书一写就是十几年，但收效甚微。
真正让变革发生的是技术。互联网专车为出行提供了新的可能性，人们体验到了更优质的服务，更多的社会力量被卷进来，倒逼行业做出改变。诉求形成了新的势能，决策层就要倾听民意。某种程度上，交通部最近对专车的认可，就是对民意的回应。
在这个过程中，你会看到时代进步的轨迹。对于制度的发展，我们既不要指望一蹴而就，也不要沮丧地认为永无希望——关闭的大门会在一次次的撞击下松动。面对陈规，我们曾经只能被动地吐槽，或者寄希望于决策层自省。现在我们开始乐观地发现，改变是可以发生的。
回想我的创业经历，进入租车行业的风险，我不是第一天才知道。刚开始做易到用车(以下简称易到)时，我特别感谢携程的副总裁郭东杰，他第一次听我聊起易到，有些担心地说，法规上可能会有些风险啊。后来他又想了很久，“不过也没有关系，我们终归还是要做一些心中认为正确的事。”
他的这句话给我特别大的鼓励。现在中国的商业社会更看重得失与成败，但我真心希望国人看问题，都能多谈一些是非，少谈得失——是非是你认为重要和对的事情；得失是这件事能不能做成，做成有什么好处。
我也曾抱着同样的问题在硅谷跟 Uber 和 Airbnb 的人做过类似的交流，他们也同样面临来自租车业和酒店业的诉讼和禁令，但他们的员工因此充满了自豪感，认为自己是英雄，正在挑战和改变一个腐朽的制度。
做正确的事，是否最终一定会有所得？我不敢这么说。在中国，坚持做自己常常风险很大、代价沉重。我跟埃隆·马斯克有过几次对话，最近的一次我问他：你做过特斯拉、 Space X 、 Solar City 这样多不可思议的事且如此具有颠覆性，你的勇气从何而来，为什么还能hold得住？他的回答非常了不起。他说：“恰恰相反，我做这些事，失败的几率远远大于成功的几率。”他到今天也不认为自己做成了，为什么要继续？这是他对这个世界的理解和主张——一个颠覆者应该做自己想做、值得做的事，与得失和成败无关。
我做易到也是如此。许多事我并没计算过失败的代价，能坚持下来只是因为易到所代表的未来交通让我的内心常常激动不已。
我做易到必须感谢三个人。第一个人是胡舒立，在2009年，她在《财经》杂志写的一篇新西兰《“公司出租车”模式》的小文章引发了我对出租车的关注和思考。第二个人是王克勤，我通过他的介绍，深入了解了出租车行业，也激发起了我强烈的想改变行业的责任感。第三位是茅于轼先生，他是我非常尊敬的长者。我们曾经在2010年讨论过出租车在多大程度上具备公共产品的属性，也逼着我从经济学逻辑彻底理清楚。为此我建了一个模型，计算北京出租车占路面的负荷比重，证明为什么数量管制是错的，为什么共享经济有巨大的潜力。
目前，国内许多租车软件模仿的是 Uber ，但易到可以说，与 Uber 的理念完全不同。Uber 强调的是“快捷”，一切以快为标准。而易到强调的是“专属”和“社交性”。我们鼓励用户挑车，鼓励用户收藏自己对车的偏好，鼓励司机提供个性化的服务，也希望司机能够在平台上沉淀老用户。
未来，我毫不怀疑地说，易到的模式将比 Uber 牛得多，在可扩展性上更具优势。因为我们设想中的易到，不仅是租车平台，更是共享经济下的大社会，我们希望让人们享受到更好的出行生活。易到的未来可能不光是车，而是会进入更多的长尾领域中，甚至建立垂直性整合平台。
微信现在已经占据移动端几乎30%的流量，但它基于社交和熟人属性，不是一个用来承载商业功能的最佳平台。未来，将会有数以千计的O2O终端，它们既不适合以独立的APP形式存在，又不适合寄生于像微信这样的平台上，我们可以将它们整合起来，形成一个新的垂直平台。
所以，易到还有许多目标要去完成。把专车做成，我们将是10亿美元级别的公司。把出行做成，将是百亿级别的公司。把平台做成，将是千亿级别的公司。这些目标，都值得我们一个个地挑战。
而我们的竞争对手，许多还在模仿 Uber 。大多数中国公司的做法是山寨国外已经被证明成功的事，然后比他们做得更有执行力、更狼性、更苦逼。全球的互联网竞争，没有一个地方像中国这样残酷和血腥，资本又在其中扮演了越来越重要的角色，比如许多人认为可以用钱烧死对方。我认为，如果烧钱在产品和技术上，再多都是值得的。如果烧在价格战上，这只会提高行业的进入壁垒，把新人挡在外面，但对于现有的竞争者，这么做不现实。
易到不会跟这种风。况且我已经不渴望追求成功的结果，而是更享受创新和创业的乐趣，我也希望可以做一些与众不同的事。
易到正在采取更聪明的竞争方式。我们刚刚与海尔产业金融联合成立了合资公司“海易出行”，由海尔提供金融支持，易到负责运营。我们的目标是在2017年达到10万辆车的规模，届时我们的资产规模也将达到80亿，并将成为中国最大的租车公司。由此，易到可以突破传统汽车租赁公司的发展瓶颈，实现盈利模式、业务模式和融资模式的创新。
易到用车目前的主要业务仍然是商务用车，我们当然有对共享社会的期冀，但出租车不是我们主要的竞争对象。因为中国目前的出租车定位是公共产品和服务，数量和价格管制也将长期存在。几个月来，我对友商的一些急躁做法始终持保留意见。我认为，他们的冲击力过强、策略激进，用低价抢占出租车流量，给司机大量补贴，从而引起了市场的剧烈反弹，也带来了风险。
必须承认，任何变革都会带来破坏性，必须考虑社会面对冲击的承受力。管理者有现实的社会责任，如果出现停驶等问题，影响稳定，将给社会和决策层带来过大压力，这也无益于推动变革。
事实上，没人否定社会进步的需求，但能找到行动路径，不拿理想的状态空谈，才是真正的改革者。否则你就只能从旁观察或呐喊，无法参与。
目前，我认为更合理的方法可能是在增量上做文章，而不是颠覆存量。中国过去30多年改革中，成功经验是“绕大弯”，以此回避存量的阻力。易到用车一直的做法是，不试图取代出租车，先解决高端人群高品质、差异化、个性化的需求，价格和服务都高于出租车许多，远离存量竞争。既满足目标用户的需求，又可以温和地进入市场，获得生长空间。
对这样一个不确定的行业，我不能说自己满怀信心。但创业的这条路，就是一条不断产生怀疑，又要走下去的路。年轻时，在创业最艰难的时刻，我曾经说，我经常不想活，就是不敢死。
后来，我喜欢上了徒步和户外运动，曾经参加过几次“玄奘之路”的戈壁挑战赛。一次徒步后，我写过一篇感言，叫《不知所措的坚持》。徒步很容易坚持，因为营地就在那儿，路径不需要你选择。尽管心里诅咒着，脚下疼着，你知道坚持下去就是胜利。
而创业之难，因为路径和目标的不确定，经常让人饱受折磨：“我做得到底对不对？能不能成？用户到底需不需要它？”
我有一位好朋友，是航班管家的创始人王江，我们经常在一起，毫无保留地交流，互相鼓励。2012年春节前，易到用车获得B轮融资前夕，正是最交困的时候：业务增长不理想，融资不顺，我陷入了自我怀疑。在王江家的厨房里，我焦虑地问他：“我做的到底是不是个事儿啊？”他说：“你说呢？”我说：“可能不是个事儿。”他说：“我也觉得不是个事儿。”我说：“怎么办呢，要不然我转向？”他说：“该转你就转吧。”
这些插曲，都是创业中的“不知所措”，所幸后来我坚持了下来。尽管没有方向，内心充满恐惧，但生活在继续，公司里的人还在这里，你还要硬挺下去。这段经历给了我一个启发：在创业的路上，再不知所措，也千万不要停下来。你想观望一下是不行的，很快就会被对手和市场甩掉了。即使方向错了，也要往前走。只要走下去，一切就有希望。（来源：创业邦）
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易到用车两个月吸金约15亿：烧钱还是圈钱
加入乐视生态圈后，易到用车率先学会的或许是前者最擅长的资本运作。易到用车官方昨日宣布，在刚刚结束的“专车节100%充值返现”活动中，平台用户共计充值9.65亿元。一个多月前，易到用车已经获得过5亿元充值资金。不过，在喧嚣的烧钱背后，企业似乎另有所图，由于市场占有率并不高，两个月圈下的15亿元现金，恐怕不会躺在易到用车的账户“睡大觉”。
疯狂吸金
易到用车模仿电商行业开启“造节”营销。数据显示，1月7日-9日24时“专车节”期间，易到用车平台有75.1万用户累计充值9.65亿元，人均充值额为1285元。司机方面，“专车节”期间的易到用车平台司机可享受佣金双倍返政策，该平台新增车主注册量达到30.6万人。这已经不是易到用车第一次推出充值返现活动。此前的去年11月17日开启为期一个月的充值返现一期活动中，易到用车平台便已经获得近5亿元充值。易到用车创始人兼CEO周航昨日在微博上发布消息表示：“感谢千万用户和百万车主如此给力，10亿这个数字更是易到与乐视生态融合的初效，激励我们将继续用脚下的每一步，书写行业的历史，一起见证生态的力量。”
“生态”一词自易到用车被乐视控股后，周航便在公众场合反复宣讲。去年10月27日，乐视网董事长兼CEO贾跃亭宣布入股易到用车。据悉，易到用车出让70%股份获取7亿美元D轮融资，随后推出“免费生态专车”概念。
资本运作？
3天获得近10亿元，近两个月吸金约15亿元，为易到用车资本运作提供了想象空间。在易观国际分析师张旭看来，两次获得用户近15亿元的充值，意味着易到用车未来将会有30亿元，反补给平台用户和司机，增强用户和司机的黏性。但这个反补需要一段时间。在这一过程中，易到用车可以使用该项资金用于车队规模的扩展、平台司机的获取，甚至是进行资本运作。
将15亿元放在银行，按照最低的活期存款利率0.35%计算，每日至少可获得525万元收益。不过，按照行业规律，易到用车会有少部分资金维持公司正常运营。根据易观智库千帆数据显示，去年三季度，滴滴快的活跃用户覆盖率为83.2%，易到用车为4.27%。滴滴快的总裁柳青去年9月透露，滴滴平台专车日均400万订单。这一数据大约相当于易到用车的20倍，即易到用车的日订单用户约2万单。在客单价方面，有数据显示，专车客单价在50-60元，综上计算可知，易到用车日流水大约需120万元（2万单×60元/单）。百万元的基础运营资金与15亿元的充值金额并非同一量级，若不进行资本运作，易到用车将需要1250天（约为3年零4个月）的时间来“消化”15亿元。
北京商报记者就此昨日联系易到用车相关负责人，该负责人表示，易到用车高层未透露此次所获资金未来使用计划，但做好司机、用户服务是最大任务。
一步险棋
无论资金如何使用，曾频繁被传资金困难的易到用车，一扫“缺钱”阴霾。对于易到用车充值返现，乐视及贾跃亭本人都鼎力支持，这也促使业界猜测，易到用车获得的15亿元现金将很可能进行资本运作，贾跃亭早已被外界公认为是“资本运作高手”。据悉，去年一年，贾跃亭接连套现约57亿元，随后借给上市公司做运营资金。拥有1100多万微博粉丝的贾跃亭也接连发布微博力挺。
张旭认为，作为曾经专车市场的先行者，易到用车与竞争对手相比“性价比”不高，充值返现活动一定程度上缓解了该问题。不过，张旭也表示，“市场最终竞争的还是哪个平台司机、车辆更多，用户体验更好。易到用车平台对司机的扣点不低，平台订单少的前提下，更低的扣点是吸引司机最好的方式之一”。
易到用车似乎与几个主要竞争对手的发展思路不相同。行业龙头滴滴出行已经逐步弱化补贴，不断推出新业务，迎合专车新政策；Uber中国也悄然上线顺风车业务，迎合中国市场。“正规军”首汽约车更多的是稳字当先，摸索发展模式。（来源：北京商报记者 李铎 孙麒翔/文 /图）
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整合加速，乐视首派高管入驻易到，周航实权淡化
今日乐视发布内部信，对诸多职位职位进行了调整。值得注意的是，在这次调整中，乐视派出了高管入驻易到，这是乐视控股易到用车4个月以来，首次派出高管，意味着乐视对易到的整个加速。
依据乐视今日发布的内部信，乐视控股CMO彭钢赴任易到用车总裁。负责易到用车的大市场、销售、流量运营、用户及用户端运营、乐视生态协同、生态创新业务的战略规划/落实与执行、业务指标达成、人员和组织的建设及管理等工作。与此同时，乐视还宣布原乐视控股投资副总监孙可任易到用车投资副总裁，负责易到用车的投融资的业务，向乐视全球资本高级副总裁郑孝明和易到用车CEO周航汇报。
易到创始人兼CEO周航职位保持不变，主要负责易到用车总体战略规划/落实、业务指标达成、人员和组织的管理等工作。
彭钢入驻易到早有迹象。在前天（2月23日），乐视体育获得中超独家版权的发布会上，彭钢为易到站台，称易到将助力中超全速前进。当时该现象曾经引来行业猜测彭钢将履新易到。
乐视是在去年10月19日宣布合并易到用车。在交易完成后乐视汽车获得易到用车70%的股权，成为控股股东。尽管成为控股股东，在起初与易到的融合上，乐视比较克制。比如承诺，乐视汽车控股后，易到公司所有管理层股份继续保留；公司依然由周航及管理层运营。换句话说，干活儿的还继续干下去，只不过换了老板而已。
此前乐视控股后，外界猜测周航可能会退出公司管理，套现走人。
原因有二，其一，这符合大多企业家的选择，比如大众点评的CEO张涛，快的CEO吕传伟，1号店CEO于刚，以及赶集网的杨浩涌。
其二，周航此前确实也这么做过。在创办易到之前，周航将经营13年的音响电子公司天创集团并购给香港CAH专业音响公司。但财务自由后的悠闲生活不是他想要的，于是开始了再次创业。
从这次人员调整来看，似乎正在印证猜测。随着彭钢、孙可的进入，周航的实际权力被淡化。包括市场、销售、运营等重要职责全部转移到彭钢身上，而周航负责的“战略落实、业务达标、组织人员管理”，也适应于彭钢。这是否可以理解为周航正在淡出公司的实际管理？
不管最后，周航是退出还是留任，他已经比绝大多数创业者成功得很多很多，祝福周航。
以下为内部信全文：
乐视一级组织人事任命通知
各位同事：
为了进一步夯实七大生态闭环，并推进全球化战略，经公司审批决定，进行如下高管任命：
张昭任影视互联事业群总裁，负责影视互联事业群总体战略规划/落实、业务指标达成、人员和组织的管理等工作，向乐视生态全球CEO贾跃亭汇报。影视互联事业群将致力于乐视生态O2O内容付费发行业务发展（包括在线付费影视会员业务）及影视类内容自制及发行业务，发展线上线下付费影视会员并获得相应付费及内容发行收入。原乐视影业CEO职务不变。
高飞任乐视视频总裁，负责乐视视频业务总体战略规划/落实、业务指标达成、人员和组织的管理等工作，向乐视生态全球CEO贾跃亭汇报。乐视视频业务（原互联网应用事业群中的乐视视频应用业务）将通过采购及运营正版影视综艺娱乐版权、网络综艺自制发行及运营、体育音乐等垂直业务内容承载等，依托乐视视频全终端产品研发及运营，推动乐视视频在全终端的用户规模增长、运营并实现广告等多元收入。
梁军任智能终端全球产研供总裁，负责全球智能终端的产品研发及供应链的总体战略规划/落实，负责2016年智能终端整体业务指标的达成，以及人员和组织的管理等工作，向乐视生态全球CEO贾跃亭汇报。智能终端全球产研供将致力于包括全球电视、手机、汽车互联网智能终端、VR及其他配件在内的各类智能终端产品研发，并构建和运作全球供应链体系保障高效供应。原乐视致新总裁职务不变。
冯幸任运营商事业部总裁，负责运营商事业部总体战略规划/落实、业务指标达成、人员和组织的管理等工作，向乐视生态全球CEO贾跃亭汇报。运营商事业部将作为乐视生态一级组织，承担乐视生态与运营商生态之间的全面对接与全方位合作。原乐视移动总裁职务不变。
张旻翚任生态营销及客户运营中心总裁，负责控股全球生态营销及客户运营总体战略规划/落实、业务指标达成、人员和组织的管理等工作，向乐视生态全球CEO贾跃亭汇报。生态营销及客户运营中心承担乐视全生态资源的对外广告营销销售及客户运营职能，并支持乐视生态内部各业务线在全生态平台上的广告营销及运营。
谭殊任生态营销及客户运营中心高级副总裁，负责生态营销中心的销售业绩达成，向生态营销及客户运营中心总裁张旻翚汇报。
张志伟任生态O2O销售平台总裁，负责O2O业务总体战略规划/落实、业务指标达成、人员和组织的管理等工作，向乐视生态全球CEO贾跃亭汇报。生态O2O销售平台将作为乐视生态一级平台型业务组织，承担O2O销售平台战略的全面规划与管理职能，下设包括乐视商城、LePar、第三方线上旗舰店、线下乐视旗舰店等自有销售体系，以及全生态客服及售后服务体系。
赵一成任生态O2O销售平台高级副总裁，负责中国乐视商城各项业务指标的达成，向生态O2O总裁张志伟汇报。
周航任易到用车CEO，全面负责易到用车总体战略规划/落实、业务指标达成、人员和组织的管理等工作。易到作为乐视汽车生态的核心组成部分，将引领汽车生态的社会化、共享化发展，全力为乐视生态、乐视汽车生态打造基于共享服务的全新用户平台。
彭钢任易到用车总裁，负责易到用车的大市场、销售、流量运营、用户及用户端运营、乐视生态协同、生态创新业务的战略规划/落实与执行、业务指标达成、人员和组织的建设及管理等工作。
孙可任易到用车投融资副总裁，负责易到用车的投融资的业务，向乐视全球资本高级副总裁郑孝明和易到用车CEO周航汇报。
以上任命自即日起生效，请相关部门积极配合，高效协同。
乐视控股人力资源部
2016年2月25日
（来源：虎嗅网）
