所以，当李卫国把一幅波澜壮阔的画卷向我们徐徐展开，并思维清晰地用逻辑化、体系化、书面化的语言侃侃而谈时，一个方向感很强的田园总设计师、一个江湖感很强的变革总指挥形象就脱颖而出了。
农药行业要想将提供给农户的农药降价30%～40%，假如平均分配责任给产业链中的“农药制剂企业—经销商—零售商”的话，每个环节需要压缩毛利10%以上。而目前农药产业链中好的企业的净利润率也少有超过10%的。这意味着只能 “压扁”整个产业链！也就是说，农药产业链必将重构。只有能适应重构后价值链的企业才能生存，行业洗牌已经拉开序幕！
植保服务商、综合农事服务商把农活都包了，农户干什么去？农业问题的解决必须靠工业化的持续发展。工业化对劳动力的吸纳导致劳动力开始缺乏，劳动力价格上涨；使得农村人有更多赚大钱的务工机会，耗费人力的苦力活被机械取代才会变得有利可图。农民再也不必守着自己的一亩三分地，日出而作、日落而息地辛苦劳作了。
广西田园有约5000个经销商，约50000个零售商，22年的苦心经营，田园与渠道商结下了不解之缘，这是一笔宝贵的资源。缩短环节，不是砍掉经销商或者砍掉零售商，而是支持服务愿意转型的所有的合作渠道商转型——只要渠道商愿意转型，一个也不落下！在这轮转型过程中，田园价值链中的经销商相比于零售商有更强的经济实力，可以重点服务于资金需求量大的种田大户；零售商经济实力虽弱，但能吃苦，联系农户面广，可就近深入村庄，重点服务小农户；同时经销商和零售商还可以合作组建打药队，主动实施批零一体化的融合。
打药队明白，只有做大蛋糕，才能实现自己的最大利益。
而在这一商业模式下，田园公司除获得原来的农药销售盈利外，多了一个设备作业费分成收入！
2015年，田园的无人机打药队服务作业获得盈利，最高的单组（两架无人机）盈利达到了50万元。使用背负式喷雾器创造了单台低容量喷雾器作业2000亩， 700多支打药队作业面积超过100万亩次。
功夫在诗外。打药队必须有能力应对日后更多的进入者，从而避免陷入混战、过早终止自我进化与成长，出路就是立足已有基础，集成更多服务项目，把人员、设备的空闲季节尽量多的用起来，从而摊低人力和设备成本，降低收费标准，提升自身的生存和竞争力。为此，广西田园进一步探索，将现有技术基本成熟但因缺乏商业模式而尚未广泛推广的工厂化育插秧、移动式烘干等农事作业项目，设计成可行的商业化运作模式，进行探索性试验，已取得初步成果。
至此，广西田园基于未来的战略布局已经初步完成，用李卫国的话说，“我们已经圈下了一块可以持续耕耘20年的地，在这20年中，我们还可能会从这块地发掘出很多新宝藏，发现通往新大陆的新的道路。”
李卫国目的明确，只有将创新落地，才能让企业能力落地生根，才能培育出自我生长力。他毫不避讳对研究人员提出要求，每研究一项新技术、每发现一项新专利，都必须同时考虑：它能够给企业带来什么？它能赚钱吗？如何才能让它赚钱？ “我们科研人员必须有市场的敏感，当一个新技术出现时，一定要与市场产生联系，知道它对行业将带来什么影响”。
“所有的应用都是装在系统软件上的，很多人出问题的都不是出在应用软件上，而是由于系统软件的崩溃。因为系统软件会中病毒、积累病毒、会有漏洞，所以电脑总是要定期杀毒、清理垃圾、打补丁，但是我们这个社会没有形成这样的系统软件和机制。”李卫国没有回避问题，因为企业无法回避现实。
广西田园文化有这样几个关键词值得业界关注：
“系统软件”：这个系统要能够解释当下社会所有现象，并具预测性，经得起时间证明。在开放的社会，员工每天都会和社会上的各种人打交道，思想会受到各方的影响，所以这个软件系统一定要严密，不能漏洞百出。比如人为什么活着，人与企业的关系，人与社会的关系等，都有具体内容。“一个公司的员工必须有共同价值观。”李卫国说，“否则一切无从开始。”
善意的管理是以一种终为始的良性循环，必须充分照顾到人性，在实现公司最大限度地激励效果的同时，也引导实现个人自我管理的最好效果。这和稻盛和夫的阿米巴经营管理有异曲同工之妙，他没有回避人性的弱点，相反给予充分的关照，方能进行向好的疏导。所谓“成本最小化、效益最大化”，而员工只有自动自发、心情舒畅，才能实现企业与员工双赢。
（来源：农资与市场杂志）
