6月29日晚间，波司登(03998.HK)发布了截至2016年3月31日止的年度业绩公告。报告期内，波司登实现收入约为57.87亿元，同比下滑8%。不过，得益于大力度控制整体开支、积极清理库存，优化零售网络，公司的存货总量及制成品存货均呈双位数下降，分别为14.7%和17.9%。
据每日经济新闻报道，近两年来，服装行业面临产能过剩、品牌竞争力下降等问题，加之越来越多海外品牌加快中国市场的业务扩展步伐，均使得国内服装行业面临形势依然严峻。基于多方面的原因，业绩承压的波司登一直在进行零售网点的调整以及库存的清理。
6月30日，波司登执行董事兼首席财务官麦润权表示，在去库存方面，公司今年还将继续。此外，在羽绒服业务上，已经决定让设计风格偏向传统的康博品牌退出市场，以便其集中资源在其他品牌上。
波司登的主要业务分为三大板块：羽绒服业务、贴牌加工管理业务以及非羽绒服业务。根据最新的业绩报告，品牌羽绒服业务仍旧为波司登的最大收入来源，占集团收入的68.7%，余下的14.3%及17.0%分别来自非羽绒服业务及贴牌加工管理业务。在过去的这一财年，这三块业务均出现了下滑，不过情况相对去年有所好转。
以品牌羽绒服业务为例，截至2015年3月末的财年度，波司登这一部分的收入大幅下滑32.6%，不过，刚刚过去的这一财年其下滑幅度则缩小至2.5%。
波司登方面表示，公司秉承了此前的业务策略，年内进一步加大力度来优化零售网络和清理库存。“在年内，本集团通过临时卖场、大型连锁超市、工厂店等多种针对性的销售渠道积极清理库存，尽量避免与新货造成重叠，影响优质门店的销售。”
不仅如此，波司登的门店仍在持续收缩中。
据了解，为配合集团的品牌转型策略，于财年年底时公司开始着手调整雪中飞的销售网络，逐步把部分优质的销售网点直接纳入波司登旗下继续营运，关闭部分销售网点。截至2016年3月末，其羽绒服业务的零售网点总数净减少1328家至5271家。其中自营零售网点净减少833家，第三方经销商经营的零售网点净减少495家。
在非羽绒服业务部分，公司收入下降18.3%至8.26亿元。除杰西品牌收入增加外，波司登男装和摩高的收入均出现下滑。在门店上，波司登男装、杰西以及摩高分别净减少了175家、8家以及61家。和羽绒服部分一起，波司登去年门店净减少了1572家，相比前一财年的5000余家门店大幅减少。
事实上，此次公司净利润大涨主要是由于有效控制整体开支。具体来看，行政及分销开支共占总收入38.8%，较去年同期42.0%下跌3.2个百分点。
另据第一财经日报报道，谈及未来品牌发展方向，波司登执行董事兼首席财务官麦润权表示，未来是波司登品牌重塑的新阶段，企业会为提升产品差异化和符合市场消费趋势，继续深入研究消费市场的消费特点，通过对零售数据的深入分析，更精准地安排各款式产品的生产，包括在制定生产计划之前先在实体店对某些主推产品和款式进行试销，以测试和了解市场反应，从而制定相应的生产和销售方案。
麦润权透露，对于主营的羽绒服业务，为避免品牌重叠，波司登将推出更符合市场需要的品牌转型策略，给品牌做重新定位和部署，使得旗下的品牌组合更能符合市场趋势。
据悉，这家老牌的羽绒服公司未来对其旗下的几个品牌做出大幅调整。原有的波司登品牌将继续定位于中高端时尚设计，而冰洁的业务重心将逐步转移至线上销售。考虑到市场对于羽绒服设计的要求日益提高，集团决定让设计风格偏向传统的康博品牌退出羽绒服市场，以便集团能集中资源在其他品牌上。
另外，考虑到近年越来越多消费者参与各类型的户外活动，一直侧重于运动感设计的雪中飞品牌，将打造成为全方位的户外服装品牌。因此，集团将会在原有的雪中飞的羽绒服基础上，逐步加入更多的户外服装产品，以丰富雪中飞品牌的产品组合，为消费者提供更多高性能高性价比的产品选择。
据了解，波司登1995年开始崛起登上羽绒服行业的霸主，成为国内服装行业的标杆，曾拥有“中国最具品牌价值的服装企业”“中国市值最高的服装企业”等头衔。波司登最漂亮的战役还是在2003年到2005年间。大约在这段期间，波司登巨额投放电视广告，竞得央视标王。据当时媒体公布的数据记载，2003年左右波司登广告费1.3亿元，2005年1.8亿元，2009年达到2.2亿元。
而以产量计算，2003年波司登的营业额不过十几亿元。“江浙的民营企业生意眼光大大超过国营企业和北方的企业，但他们却敢拿出营收的10%甚至20%打广告。”服装业资深策划人路胜贞深有感触。
如今，信息技术的迅速发展，给服装企业带来了巨大的变革，这种变革不仅改变了企业管理，也改变了企业的战略和架构。面对时代的变化，服装企业需要在模式和架构上创新。不创新就等着被淘汰，创新则有可能新生。
海澜之家有两个特点。一个是海澜之家自己不生产，也不参与设计，而是由供应商将自己的设计送给海澜之家筛选，选中的下订单。而且，如果两个销售季之内销不出去，供应商必须同意退货。另一个是加盟店要交100万元加盟费，交了加盟费以后，还需要承担门店的店员工资，而且，并不需要亲自参与门店的经营管理，经营管理工作，海澜之家会让自己委派的店长来负责。海澜之家承诺，100万元加盟费会在5年之内返还。
这两个特点在业界颇受争议，支持和质疑者都大有人在。
“有人认为海澜之家压榨了供应商，自己不承担存货成本，但实际上国内众多中小服装生产商都生存在破产的边缘，对于他们来说，有庞大零售终端体系下单订货是最大的帮助，这等于是合理组合了生产资源。”一位业内人士分析。
另一方面，让加盟门店承担租金、员工成本，还要交大额保证金的做法被一些行业人士指责为“类金融”变相融资的办法。但是，也有不少服装业人士认为，海澜之家此举是很大的创新，因为二三线城市有不少这样的资源，拥有获得最佳地段的能力，拥有资金却缺乏稳妥的投资渠道，海澜之家正好整合了这些社会资本。
无论如何，海澜之家的策略虽然颇受争议，但确实是根据国内实际具体情况而作的大胆创新，这种创新模式也许不能永久持续，但是到目前为止，它帮助海澜之家取得了一定的成功。
而波司登缺少的，就是这种战略层面上的创新。“四季化，对于波司登品牌本身来讲，是非常重要的，单季产品，不能有效提升消费者品牌忠诚度和消费黏性。但是，波司登品牌的四季化，其他三季定位不过是为了填补季节空白，思路就错了，应该立足于培养新的消费群体。”熟悉波司登等羽绒服品牌运作的业内人士魏刚(化名)评论，“羽绒服的企划、设计，要与其他三季统一考虑，以产品定位年轻化，引领品牌年轻化。”
（来源：中经新媒体）
