一场本该几年内就结束的战斗，双方拉锯了20年才真正分出胜负，这在中国其他任何一个行业都未曾出现过。我们不得不佩服统一的毅力和斗志，20年如一日充当康师傅的陪练，仍然没有放弃自己的理想和追求。
上个世纪90年代，长虹发起的彩电大战、农夫山泉发起的饮用水大战。最近几年，王老吉与加多宝的凉茶大战，滴滴打车与快的打车的出行大战，甚至团购行业的千团大战。交战双方都不敢把时间拖得太长，短兵相接，不宜展开持久战。
因为需要调动大量的人力、财力支援前线，任何一方都消耗不起。总会有一方主动放弃战事，有些一年就结束战斗，稍久一点的四年就扫清战场。
然而，中国商战史上出现了精彩绝伦、波澜壮阔的一幕。统一与康师傅长达20年的搏击，战线长、时间久，不但没有拖跨任何一方，而且双方的业绩和品牌竞争力都大幅提升。
康师傅1988年进入大陆，统一晚了5年时间。双方的品牌发源地均在台湾，统一是霸主，康傅是跟班。然而，康师傅用时间换空间，在大陆市场抢占了先机，结果老大与小弟，到了大陆之后，角色出现了互换。
在中国大陆市场，无论统一怎样努力，它的业绩都只有康师傅1/3的规模。是的，康师傅这棵大树过于遮天蔽日，即使统一疯狂生长，仍然无法见到阳光，时间甚至超过8000个日夜，这会是一场痛苦的煎熬。明明是有望胜出的一方，每一年总是拿到亚军，这样的结果几乎让人窒息而死。
人们会问，统一究竟是过份自信，还是过份固执？才让我们看到了这场横跨20多年的超级马拉松赛事。
在长达20多年的时间里，泡面和饮料是这两家对手共有的主营产品，每个品类下又再细分出红烧牛肉口味、酸菜口味，其他产品包括茶饮料、果汁、瓶装水、即饮咖啡等多个小类别。两家对手的产品类别，数量加起来超过100个，让人眼花缭乱。
产品结构高度重叠，以至于当你在超市看到统一的老坛酸菜牛肉面时，一定能在不远处找到康师傅老坛酸菜，连包装袋的颜色都类似。消费者有时稍不留意，就会将两家的产品混淆了。
2008年，统一率先在全国市场推出了老坛酸菜牛肉面，康师傅立即跟进。根据尼尔森的数据显示，到2014年年初，康师傅老坛酸菜就攻下了这个口味泡面市场44%的份额，逼近统一的53%。
这是统一与康师傅在大陆市场竞争的典型模式：统一先开发出一个新产品，康师傅有选择地跟进，然后借用其强大的销售网络，尽可能大范围地把新品分销出去。
多数情况下，康师傅仅用两周时间就能完成新产品在全国范围内从大城市到各乡镇夫妻店的分销。相对于只在地级以上城市做生意的统一，渠道更下沉的康师傅能攫取更大的市场份额。反过来因为规模够大，它也能把产品价格压得更低，得到更多消费者的支持。
确实，康师傅的跟进效率值得让人深究学习。除了老坛酸菜，还有绿茶、冰红茶、鲜橙多、汤达人等让消费者熟知的统一首发产品，都能在康师傅那里找到对应的跟进产品。
自1992年在天津建立第一个泡面工厂以来，康师傅的目标一直很清楚——把产品卖给每一个人，像可口可乐那样。它快速布建生产线，统一只有20多家工厂时，它的工厂有80家。2011年，通过收购百事的24个瓶装厂，康师傅的生产能力和就地分销能力进一步增强。
正是这套深入到乡镇的生产和分销体系，让康师傅抓住了泡面和饮料在内地市场高速成长的10年。晚了5年才到内地开拓市场，统一在修建工厂方面比康师傅保守。它直到现在也才30多家生产基地，是康师傅的30%。
工厂的数量可以转化成直接的竞争力，因为饮料和泡面都是需要就近运输的商品。大家都能够理解，饮料运费太贵，而泡面又太轻，不像高附加值的电子产品那样值得从远处输送。
对工厂的保守投资限制了统一的生意范畴。同样的产品，统一的市场份额因生产和分销问题往往比康师傅少60%。
有时甚至还要大于这个份额，因为康师傅在产品营销方面，还有自己的独门武器。为了在低线城市与当地品牌竞争，康师傅极尽所能地在公司内部做成本控制，实现低价，打压当地品牌，实现市场份额的最大化。
新品刚上市，康师傅会密集投放广告，快速拉高知名度和当季销售。为提高市场份额，它甚至常常买断零售店的展示货架，因此赢得了很多原本只吃5毛至1元方便面的消费者。
剧情大逆转发生在2015年，追溯根源却始于2014年。
统一旗下的新产品“小茗同学”是中国饮料市场2015年的爆款产品，它在便利店售价5元，比一般的茶饮料高出1/3。因为定价过“高”，统一推出它时只预期一年内卖出5亿元，但“小茗同学” 实际上只用半年时间就完成了这个目标，。
与往常不同的是，这款产品并非出自统一的研发事业部，而是统一饮料事业部创新小组。2014年，统一在原有的研发体系之外新增了这种事业部内部的产品创新小组，泡面事业部和饮料事业部各有一个。
以统一饮料事业部为例，除了冰红茶品牌组、鲜橙多品牌组等成熟品牌的小组，另外还有一个小组专门做新品开发。这相当于统一在研发体系设置“双核”结构，以提高CPU运行速度。
这些小组的成员原本就是资深的产品经理，他们和其他产品经理一起在上海办公室办公，出差看到好的产品，或者在市场上捕捉到感觉有价值的需求，他们就开始思考“可不可以在统一做这样一款产品”。“小茗同学”的产品创意就来自一位产品经理到台湾旅行时喝到的冷泡茶。
原来负责统一食品安全的余洪波被任命为创新委员会的主席，是这套“双研发体系”的管理者和裁判，他不直接参与产品研发，而是帮助各创新小组协调供应链资源。任何一方产生了好概念，都可以向创新委员会提报、通过后立案。
新品上市流程所需要的实验室研究、包装设计、媒介市调、寻找供应商、落实工厂生产等环节的支持，都可以通过这个创新委员会协调获得。
创新委员会有一个流程协助任何一个小组平稳地实现产品上市，同时它也会监督任何一个小组，比如市场外测结果不达标，新品就不可能上市。
创新委员会的成员来自各个部门里资历最好的那些员工，他们会从新品的口味、试吃下来有多少消费者愿意埋单、包装和概念消费者喜不喜欢等多个维度，对新品作出判断。
判断基于第三方公司的市调数据，而不是这些资历老的审核者自己的经验。
这套双研发体系被统一用来加速产品创新。结果，便利店的常客隔三差五就能在货架上看到很多新产品：打可爱牌的阿萨姆小奶茶、可以用来替代正餐的果汁微时刻、小茗同学的兄弟产品溜溜哒茶……它们都是统一这两年的新货。
在统一公司内部，即使是2015年才上市的“小茗同学”，早在半年前就已经被定义为“旧品”。尽管它被统一视为创新范例，因为营收贡献，因为它成功甩掉了康师傅，但是统一相信新的“小茗同学”又将在公司诞生出来。
直到现在，康师傅也没有在冷泡茶领域推出新产品。这家公司对是否要跟进统一新产品的态度，似乎变得不像之前那么明确了。正是康师傅的一次犹豫，给了统一巨大的市场机会，让它走出了康师傅的树荫。
除了自身的努力之外，统一的成功更多的原因缘于中国市场的消费升级，以及它对这个机会的把握能力。
传统新品决策流程是这样的：根据原料供应商提供的年度新口味流行趋势，比如说今年流行运动饮料、明年流行淡口味水，市场部据此派人去市场上调查相应的需求量如何。之后，他们会考虑新产品是否适合自己的渠道和品牌、自己能获取多少市场份额，然后才决定是否要做出相应的产品。
在消费升级面前，康师傅不敢确定它的销售渠道所对应的价格敏感人群有多大比例能再次接受高价商品。对它而言，开发高价产品后一旦销量下降，已投产的100多家工厂和机器资产就会转而成为负担。最终，康师傅选择守护已有的生意，而不敢冒然出击。
统一则采取了相反的策略。它的大胆某种程度上基于一次在高端泡面上的试验。2008年，尼尔森的数据显示，泡面市场销售额持续增长，而销量反而开始下降，统一就预判消费者开始购买更高价的泡面。
因此，统一在2008年除了推出与经典的红烧牛肉面价格相似的老坛酸菜面外，还附带上市了以好汤为诉求的高端泡面品牌汤达人，售价7.5元，差不多是老坛酸菜面价格的两倍。
然而，汤达人一直销售不佳，但统一坚持把它留在超市货架上，每有3个排面的老坛酸菜面，就确保另有1个排面的陈列汤达人。期间，即使销量差，也不调整汤达人的售价。
这种持续曝光在2013年之后为统一带来实际的销量，并在2015年制造了第一个5亿元的营收——在快消品业，年销售额达到这个数字差不多就可以被当做大单品的潜力股，每家公司通常都以几个大单品作为销售主力。
汤达人的成功，让统一看到了抓住消费升级反转竞争地位的可行方式。确实，两家公司已经为争夺市场份额打了太多价格战了。有个例子人们很有印象，一家公司为促销在泡面里加火腿，另一家公司就马上打广告说“我们除了加火腿还加蛋”，而消费者其实分不清楚哪个品牌是谁。
最终，拥有更多生产线和分销渠道的公司总是在这种类型的竞争中占上风，这就是康师傅。相反，类似的哑巴亏，统一吃了一遍又一遍，有苦难言。
最终，消费升级改变了这一切。消费者买东西不再只选低价，而更在意品质。
经此成功的翻身一役，让统一公司清清楚楚认识到，只有品牌才是延长产品生命周期的唯一方法。
2015年，统一中国总经理侯荣隆带领团队，规划了一个3年的转型期计划，决定公司上下坚决奉行“哪怕损失营业额，也要提高利润和品牌价值”的策略。
在此之前，统一公司长期以“渗透率”为目标经营，结果是统一2014年之前在内地只有针对饮料、方便面等食品类别的经营，没有品牌经营。侯荣隆认为，统一冰红茶、统一鲜橙多、统一红烧牛肉面，这些以品类命名的产品并没有形成真正的品牌。
改变先从命名开始。从2014年开始，统一诞生的新品被要求不能再简单地以品类名命名，企业品牌“统一”也被弱化，最终出现在消费者面前的产品，突出的是每个产品本身的品牌。在侯荣隆眼里，像革面、海之言和小茗同学等能代表产品定位和个性的，才算符合标准。
除了命名，包装设计和营销等一整套元素也被考虑在内。老包装虽然节省成本，但是长得都差不多，对消费者没有吸引力。新的创新小组在推出新品时，都会请设计公司根据品牌定位单独设计包装。
进入到生产环节，异形设计有时候需要改造工厂的生产线，比如“小茗同学”的双层盖，外面的大盖子是公司从来没有用过的类型，因此重新做了开模。
对这些创新，统一愿意做更大的投入，它也尝到了品牌升级所带来的红利。爱夸水就是一个成功的经典案例，统一在爱夸水上收获了设计带来的巨大价值回报，觉得这个路子可行，最终推广到了所有的产品上面。
爱夸水是一款整个瓶身只贴有一条1厘米宽标签的瓶装水，售价4元。凭借这款高颜值瓶装水，统一进入中高价水市场，并在2014年下半年完全退出了低价矿物质水业务。
目前，统一位于昆山的研发事业部和位于上海的创新小组正在展开创新竞赛，两个团队之间互不联络，各自提出新品方案拿到创新委员会评选，被选出的进入新品上市流程。竞赛结果会在每年底计入各部门的绩效。
统一为此不惜又放慢了建厂速度。它原计划2015年建成50座工厂，实际只投资了39座。更多资金计划被统一用来强化新品的口味研究，以及提升营销力度。
在整体经济形势不理想的情况下，所有的大众消费品公司都被搅进了消费升级引发的漩涡中，统一可能是其中少数收到好消息多于坏消息的公司。
2015年，康师傅的销售额下降了11%，其中饮料下滑9.6%，泡面下滑12.68%。统一的总营收不像康师傅那样呈现两位数下降，只比2014年稍微减少了1.7%，尤其是饮料销售未降反增，泡面业务则在这一年摆脱了持续6年的亏损，公司整体净利润8.35亿元也到了历史高位。
高毛利产品的营收现在统一的总营收中占比为17%，它们推动了统一在2015年营收微下滑但净利润大增。侯荣隆的目标是3年内高毛利产品占比提升到40%。其中，泡面的毛利率提升到35%以上，零售价5元以上；饮料毛利率提升到40%，零售价4元以上。两个研发条线的小组成员在提新品方案时必须遵循这条线。
今天，我们可以看到，康师傅仍在为寻找下一个大众市场苦苦挣扎，统一已不再强求这一点了。它在尝试用一个明显单品替代另一个明显单品接力赛的方式，支撑公司持续增长。
值得一提的是，“小茗同学”当初做出搞笑风格包装的时候，并没有在创新委员会那里卡住，那些包装概念和口味正是研发组的产品经理拉来几个大学生一起制定出来的，在北京、上海和广州市调时，90后的消费者大部分都投了“赞成票”。
统一冰红茶的生命周期将近结束，近期也在把包装更新交给90后员工操作。最近两三年，统一的变化实在太大。
冰红茶、老坛酸菜等在统一公司里被叫做1.0产品，海之言、小茗同学以及之后将出现的新产品，将以2.0的身份出现：包装有设计感、颜值高，当然，利润率也是高的。
这些新品会首先出现在便利店或电商渠道。经过一年左右的实际销售测试，稳定增长的产品会转手到常规品牌组管理。
那些能在一两年内成功的品牌，比如“小茗同学”，能顺利地进入下一个成长阶段。那些在考察期内没能显现出成为明星潜力的产品，可能就没那么幸运了。
实际上，昙花一现的产品在统一四处都是。2013年上市的“茗茗是茶”和“植觉”两款饮料已经下市。2015年上市的椰子水和运动饮料UNIwater sport，也可能遭遇同样命运。
有人认为，统一目前新品研发过程过于分散，最后可能让本应该得到支持的产品分配不到足够的资源。比如，椰汁和运动饮料都仍处在增长期的细分市场，但是统一没有投入足够的销售资源在这些产品上。
要知道，统一曾为汤达人做了7年的市场培育，现在似乎变得有些急功近利。如何让成功不只是偶然，对统一来说仍是一个挑战，不然没完没了地推新品，不仅可能让自家产品在市场上相互蚕食，也可能走到品牌经营的反面。
另一方面，康师傅仍然是体量超过统一两倍的庞然大物，当它对这场消费升级有所领悟时，反过来也会咬上统一几口，统一无法放松警惕，还得时时防备身边的这个敌人。
（来源：老郑茶馆）
