在中国空调产业，美的是一家什么样的企业，其个性化的标签是什么?这个问题相信可以困扰很多人，包括美的空调的内部人士。当美的空调过去二十年中所有的大事件罗列在案前的时候，就会发现，产业发展每一个阶段都会在美的身上打下深刻而鲜明的烙印。从来不循守传统更不会安分守己，在产业纵向和企业维度上，很难有一个固化的框架适合去衡量美的空调的行为模式。
1985年，美的空调从这里走向全国
美的总会把自己甩进一个未知的空间中然后跌打摸爬出一条发展路径，而且几乎每一次都会成为产业热点并引来同行的剖析与模仿，当然也会引来争议。是的，美的唯一不变的就是变，但无论是变还是不变，都是伪命题，真正值得探讨的是为什么美的总是能够让自己变得更好。也许，这就是美的特色，这也是一条非常奇特的轨迹，即便是吉姆柯林斯、KK和彼得蒂尔这些大师所给出的企业长治久安的密码，也难以完全契合美的空调过去二十年的发展之路。以家用空调为事业起点的方洪波曾经以二水为笔名写过一些文章，从他那优雅华丽的辞藻中可以读出略显超现实主义的人文情怀，但现实是美的却能够在残酷的市场竞争中把企业的本质展现得淋漓尽致。
没有人生而优秀，没有企业生而引领，从美的过往那些绚丽多彩的变革故事中可以看出完成惊人一跃时的凶险。事实上，美的每一次的蜕变也都浓缩了彼时的产业冲突和市场矛盾。你可以理解为独到的眼光和敏锐的嗅觉让美的的选择总能成为经典，也许，市场达尔文主义者还可以从美的身上找到太多的兴奋点，但更大程度上是内在的企业逻辑让美的蜕变至今。
风华渐露
企业发展过程中的很多转折点都伴随着危机而来，甚至是生与死的选择，而且很多的选择也并非是长期的未雨绸缪和深思熟虑，也许就是刹那间的灵感和突发奇想，企业领导人的智慧和眼界决定了这一切。1996年至1997年，这两年不仅仅是整个空调行业发展的拐点，也是美的空调自身发展过程中的一个里程碑，彼时何享健的两大举措，开启了一个全新的企业时代。
1996年国内空调市场遭遇凉夏整个行业的销售量出现了大幅下滑，倾巢之下岂有完卵，美的空调在当年的市场销售也出现了巨大的波折。几乎就是在同时，顺德政府有意让当地的三大家电品牌组建成一个企业平台，这可能是美的发展史上最大的一次考验和生存危机。1997年何享健对美的的组织架构和治理结构进行了大刀阔斧的改革，这两大举措在后来被广为传颂，一个是推行事业部模式，另外一个便是启用当时还没有丰富市场销售和管理经验的方洪波担任美的家用空调事业部国内销售总经理。
用立竿见影来形容这两大举措所产生的效果一点也不为过，1998年美的空调在国内市场的销售规模接近100万套，比上一年增长了200%。更为重要的是，在这一年美的确立了在中国空调产业中的主导性竞争地位，于市场格局中品牌性质的转变要比品牌份额的提升来得更富有意义。
事业部管理模式和责权利对等的激励机制极大地释放了组织活力和营销团队的战斗力，从此之后的十多年内美的家用空调的市场销售几乎没有停止过增长的步伐。在这个过程中，美的空调不断优化升级的区域代理体系，改变了中国空调产业自大户制以来形成的流通乱象，而区域代理之所以能够被其他品牌在空调业内广为推崇，某种程度上也是因为美的空调将这一模式做成了一种商业现象，进而引来大量品牌的效仿和学习。
曾经有一阶段国内空调市场出现了一种非常有趣的流行态势，许多品牌的营销人员和商家都曾向笔者透露过，他们在开展营销工作的时候，只要把美的空调的渠道政策和营销举措搬过来稍加修改就成为了自己开展市场拓展工作的指引，即便是现在，这种做法依然广泛存在。美的空调在产业内所形成的标杆和引领作用可见一斑。
2005年之前国内空调行业处于从卖方市场向买方市场过渡的阶段，充斥着丰富的外部机会，品牌对渠道的布局和渠道对品牌的选择都没有形成一个固化的格局，尤其是以全国性家电连锁高速扩张过程中带来对传统商业形态的冲击，也给制造企业的流通架构的搭建提供了新通道，产品和技术的竞争也相对比较缓和，品牌化的宣传、事件营销等等举措却是铺天盖地。美的空调就在这样一个略显迷蒙、混乱的竞争环境中脱颖而出，事实上那个阶段美的受到舆论的关注度并不高，除了2003年聘请全智贤作为形象代言人之外，美的并没有华丽的事件营销去吸引外界的关注，甚至略显低调而内敛，就连方洪波本人也从来不会接受媒体的访问。
美的能够从彼时烽火连天、群雄逐鹿的产业格局中成长为主导品牌，除了企业层面的事业部模式和权责利对等的分权机制之外，很重要的一点是美的空调的每一种举措都很“合适”。合适的产品竞争力构建，合适的渠道扩张，合适的营销策略，后来有一年方洪波在内部一次总结大会上他将美的的行为风格总结为“中庸”。
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2006冷冻年度(2005年9月1日至2006年8月31日)可以视为是美的空调发展史的又一个分水岭。那一年国内空调市场的状况其实并不理想，整体出货量出现了下滑，当然，美的依然呈同比上升的态势，当年度的内销量近500万套。同时在企业内部的一些架构调整、在流通范畴内的渠道形态的变革、在产品领域结构性升级，把美的空调带入了又一个全新的境地。
在2005年美的集团进行了二级产业集团的架构改造，而在此之前制冷家电集团已经进入了行业视线，四年之后即2009年7月份，美的制冷家电集团中国营销总部成立，在事业部模式的基础上对矩阵式管理思维进行尝试和探索。企业组织架构和管理模式变革的背后，是美的空调在国内市场的狂飙疾进。从2007年度至2011年度，美的空调内销出货量的平均年度增幅将近30%，即便是由于美国次贷危机引起的全球化金融危机的2008年，全行业出货大幅下降之时，美的空调在国内市场的增量依然将近100万套，是彼时为数不多而且是增幅最大的企业。从2006年度的近500万套到2011年度的1600万套，美的空调只用了五年的时间就将销售规模提升了三倍。市场本身的确是存在着增量空间，但关键是美的的许多举措推动了其出货量的连续增长。
2006年9月份在进入2007冷年之初，美的空调在全国多个区域建立了8家销售公司对渠道流通形态进行再变革。2007年10月中旬，于杭州召开的美的家用空调事业部内部营销工作会议上，当时已经是美的制冷家电集团总裁的方洪波就说，持续不断的变革是美的空调制胜的恒久动力，从此次会议结束之后，前期经过试点的销售公司模式在国内市场全面铺开，与销售公司几乎并行的另外一个渠道扩张举措就是美的空调的专卖店如雨后春笋般地在全国各地冒了出来。藉此美的牢牢掌控了产业链的话语权，并引发了全行业的销售公司模式和专卖店建设高潮。
相比于对流通渠道的快速扩展，美的在产品上的一次急转弯掀起了更高的产业浪潮，改变了国内空调市场的产品演变进程。2008年9月1日，几乎就是在我国首部变频空调能效标准执行的同一时间点，美的一举推出了五大系列变频空调，发动了变频攻势，这几乎让其他同类企业感到有点措手不及。一年之后的9月1日，美的在全国26个城市同步召开了新品发布活动，再次推出四大系列的变频新品，美的空调的变频产品阵容提升到了9大系列。随着其他品牌的陆续跟进，中国空调产业的变频时代因此来临，这种产品格局的扭转和升级，美的空调起到了关键性的引领作用，大大缩短了变频产品在国内市场的普及进程，为社会化节能水平的不断提高作出了重要贡献。
从2006年至2011年这段时期内美的空调的企业情绪略显亢奋甚至是狂热，通过要素资源的庞大投入，推动了市场销售规模、产业地位、渠道体系、产品竞争力的全面提升，美的也因此扩大了与后续品牌之间的市场领先优势。事实上，当时美的空调的状态是整个宏观经济和社会环境的一个缩影。值得一提的是，美的空调的高速扩张为整个集团白电产业群的构建夯实了基础，为后期的资源整合和企业转型提供了一个宽广的平台。如果说之前美的空调的行为风格是中庸守正的话，那么这一阶段就是“出奇”，而且切换和变革的节奏很快，每次创新都能擦亮一个全新的行业视野，每一次变革总是让竞争者应接不暇。但正是因为快，连美的自己都没有闲暇去思索和整顿，于是从2011年开始美的再次蜕变。
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这似乎不是一个企业的庆典，更像是一个行业的盛会，2010年10月29日美的总部大楼暨千亿庆典仪式上，国内外与家电相关的大型流通商、上游供应商的一把手几乎悉数到场，当时国内还没有一家制造企业能够将这么多业内巨头在同一个时间点集中到一起。也就是在这一天，何享健提出了“再造一个美的”的愿景。 这不仅仅是一个规模化的目标，更是美的全新历程的开始，而空调又一次成为了创新变革的急先锋。
2011年美的发展史上最大的一次科技化转型拉开序幕，从注重增长数量向注重增长质量转型、从低附加值向高附加值转型、从粗放式管理向精细管理转型，并确立产品领先、效率驱动、全球经营的战略主轴。当年10月份，美的制冷家电研究院成立，2011年一年时间内，整个美的集团共获专利授权2451项，其中发明专利95项，均创历年新高。
科技化和精品化导向极大地提升了美的空调的产品竞争力，如果说之前整个空调行业是处于渠道竞争阶段的话，那么至2011年之后，美的将行业的竞争主导方向牵引至产品范畴。在这方面，美的空调ECO系列即“一晚一度电”产品的推出，将空调的节能提升到了极致。
该系列产品以“高效全直流制冷系统”和“0.1HZ精控科技”为支撑，把一个夜晚8小时睡眠周期内所需的制冷耗电量以最经济模式运行。2012年下半年美的”一晚一度电”系列产品上市，在此之前就已经通过了国家专业机构的检测认证。同年12月6日，美的全直流变频空调ECO节能关键技术研究及应用项目被权威专家组一致鉴定为“国际领先”水平。2015年1月8日，美的空调“一晚一度电”系列产品的核心技术即《房间空气调节器节能关键技术研究及产业化》获得“国家科技进步奖”二等奖。至2015年底，美的ECO节能系列产品在国内市场的销售量就已经突破了1200万套，并计划在2016年将累计销售规模攀升至2000万套。
与此同时，结构优化、效率优先的整合思维落实在了产品、渠道、营销、管理等等各个方面。2012年7月份，原美的制冷家电集团中国营销总部并入美的家用空调事业部，这也标志着美的从矩阵式管理向事业部模式的回归，强化以产品为中心的运营效率提升。在渠道布局和营销机构上，美的空调也进行了大刀阔斧的调整，一方面，合并区域销售公司，并剥离原来的冰洗业务，恢复家用空调销售公司的专业化和独立性；另外一个方面，把渠道重心下移，推动中间渠道从原有的代理商向终端服务商角色转变。
通过创新驱动的产品竞争力打磨，通过架构调整的组织效率提升，美的空调从2013冷年开始再次进入了一个增长通道，据统计，当年度在内销市场的出货量达到了1200万套以上，2014年度相应的出货数据为1600万套，创下了历史新高，一年之后，这一纪录被再次刷新，2015年度近2000万套的出货量也是美的空调在国内市场最高峰。
一个很有趣的现象是，当美的空调在2011年开始科技化转型升级之后，其他空调品牌也立马进行了类似的策略性调整。所以，在过去的几年中，转型升级成为了中国空调产业的一个热点词汇。美的是一家善于根据市场环境的变化去不断进行自我调整的企业，但是美的从来没有像2011年至2015年这段区间内那样如此深刻地进行自我反省，甚至几乎是以壮士断腕的勇气去改造自己，但正是这种决心及其强大的体系执行力，让其在空调产业长期以来的传承、积淀进行发酵并上升到一个新高度，除了上述所提及的销售规模新高之外，ECO系列产品所形成的节能效应、技术能力淬炼出了美的空调的新形象。之前两个阶段，美的空调是从中庸到守正出奇，那么2011年至2015年是一种回归，回归制造业的本原使命，回归企业运营的效率诉求，所以，方洪波在2015年曾讲过一句话：现在的美的是最好的美的。
相比于科技化导向带来的产品竞争力、市场销售规模和运营效率的提升，美的在过去两年所进行了文化再造、组织变革，及用户导向思维、互联网元素在企业各个层面的融入，更是改变了美的空调的内涵和外延。
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当一个阶段性市场高峰出现的时候，也就意味着美的又要开始一次蜕变之旅，过去二十年美的空调每一次变化都是如此，美的从来不会在一个固有的通道内安分守己地去享受既有的市场果实。只是这一次，所面临的环境更为复杂，所需应对的变量因素也更多；而且，也不仅仅是一个片段、一块领域的革新，是美的整个企业体系的一次华丽转身。我们可以从2015年起至今美的大量的变革举措勾勒出一个未来轮廓，而且家用空调如往次一样，依然处于变革的风口浪尖。
去年年初，方洪波就说过，移动互联网对产业的解构作用会让传统的经验、模式、方式、方法全部失效，他所面对课题是，传统企业如何融入移动互联时代。所以，2015年5月份，可能是美的发展史上最具颠覆性意义的变革拉开了序幕。
6月初，美的内部的组织结构、管理体系和文化变革就开始逐步落实，组织改造的核心思想就是去中心化、去权威化、去科层化，并形成了7、8、9管理结构，7个平台8大职能9大事业部。在这样一个组织架构中，9大事业部是经营中心，“7”和“8”主要体现价值传递职能，对经营中心起到支持、服务和协调的作用。需要指出的是，此番美的的变革，核心在于用户与产品。方洪波在当时曾谈到“以前我们的管理体制是以我为主的行政体制，我们要把它改造成以用户为主，所有的组织结构都围绕着用户来进行设计，如果组织改造不了，互联网改造都是空的”。
中国家电制造产业一直以来奉行的发展模式是产品导向，通过技术和产品的创新来引导消费需求，在这种模式中，用户是被动地接受工厂的产品。当时，美的要通过用户导向来进行产品的开发和技术的创新，以用户需求信息为牵引，带动整个产品和技术体系的升级。
过去一年多的时间内，美的有一项举措几乎没有引起外界的关注，但是对美的空调后期的发展将产生至关重要的影响。去年5月份，美的将销售公司和代理商的库存与其旗下的安得物流的仓库进行合并，需要指出的是，安得物流是美的空调传统渠道进行互联化资源整合的核心平台，现在安得物流在全国拥有40多个主仓、60多个辅仓，管理的仓储面积超过了450万平方米，并形成了干线物流、支线流通和区域配送业务的一体化能力。当时美的空调只是在广州区域进行试点，到年底时就推广到了16个省。表面上看只是一种仓储合并，却极大地缩短了美的空调从工厂至用户手中的环节和流程，流通效率得到了大幅的提升。
2015年10月份，美美家园售后服务平台亮相，家用空调率先嵌入其中。尽管美美家园是美的推出的一个售后系统，但其实是一个独立的公共平台。去年美的有1000家售后旗舰店进入美美家园，今年这一规模将达到3000家。在美美家园平台中，又推出了洗悦家项目，并已经覆盖了全国200个城市。
几乎就在物流配送、售后系统、企业文化组织再造的同时，美的又马不停蹄地与天猫、京东、苏宁云商等等电商平台达成了战略性合作。去年8月份，美的发布了机器人发展战略，与日本安川联合组建了两家公司。今年，美的又要约收购了德国机器人巨头库卡。自2014年美的推出M-Smart智慧家居平台之后，去年3月份推出了智慧家居白皮书，今年智慧家居再次升级，全开放系统令外界叹服。
这么多举措看上去似乎都是孤立甚至是略显紊杂，但却有着内在的一条主线，方洪波去年就透露：“未来美的要从传统型家电制造企业向拥有互联网思维的智能硬件供应商转型”。从这个视角出发，就可以看懂美的的调整，即通过互联网改造产品制造模式、商业流通模式、消费需求模式和售后服务模式。
前不久，美的空调又在落实一项可能会改变中国空调产业产销模式演变进程的举措，即“T+3”。大压货大分销传统游戏规则在国内空调市场已经被奉行了二十多年，随着市场环境的变化这一传统模式的弊端开始凸显出来，过去也有其他品牌对产销模式进行创新和探索，但一直没有成为主流。作为中国空调产业的领导品牌，美的对“T+3”模式的尝试和落实，也将引领整个行业产销模式的变革，事实上，美的推广“T+3”没多久，已经有部分品牌开始模仿美的空调进行产销模式的改造。
值得一体的是，除了智能化之外，美的空调近两年的产品开发思路更加的注重用户体验和基础品质，例如：美的“制冷王”系列空调，采用“冷媒环”技术，在 60℃的高温环境下，仍可实现强劲制冷；美的“制热王”系列空调，独创的喷气增焓压缩机技术，大幅提升空调制热能力，在-32℃的环境下仍然可以强力制热；美的“静音王”系列空调，采用“拉法尔效应” 风道系统，缩短气流行程，增强送风能力，低风档时空调噪音值仅为 17 分贝；美的“舒适星”系列空调， 利用“降速增压”原理，提供“无风感”空调体验……几乎每一个系列的产品都搭载了美的特有的关键技术，而且这些产品及其功能直接对应的是用户现实生活的需求痛点，后期美的空调的技术研发和产品设计的方向也是基于此。
现在美的所构建的是移动互联网对产业结构产生作用之时传统经验方式失效之后全新的发展通道，这条路即便是放之全球也没有成熟的样板可以借鉴。作为美的集团旗下的核心产业支柱，家用空调践行智能制造和智慧家居平台之路，也决定了美的双智化战略实现的进程。
从二十年多前的二线品牌成长为当下全球空调领域的主导品牌，美的通过不断的自我蜕变完成了一次又一次的惊险飞跃，每一次也都是根据市场格局和产业环境的变化来实现自己的递进。再快速、再复杂的变化都可以被模仿，技术创新和产品设计本身就是作为制造企业的生命线所在，美的空调有一个特性恐怕是中国其他企业难以企及，那就是开放的企业机制，这是美的每次变化总能踏准产业脉点和市场节奏的根本所在。(文思)
（拓展阅读）
美的集团：坚定转型！哪怕否定自己的过去
图① 美的生活事业部首席产品经理——“煮饭哥”黄兵正在对电饭煲性能进行比较。
图② 在美的厨房电器电子车间，工人们正在紧张工作。
图③ 在美的大米博物馆，工作人员正在向参观者介绍情况。
图④ 美的厨房电器生产线。
（资料图片）
美的集团年报显示，2015年，美的集团实现营业收入1384亿元，仅比2011年的1341亿元增长区区43亿元，但其高达136.25亿元的年利润却是2011年66.41亿元的2倍多。在家电行业普遍低迷的今天，美的集团通过供给侧改革实现了“产值滞长，利润倍增”的“逆生长”。
“这意味着我们在销量几乎不变的情况下，利润增加了一倍还多。供给侧改革使美的有底气、有能力抗击未来可能出现的各种风险冲击。”美的集团董事长兼总裁方洪波坦言，“这几年，美的按照‘产品领先、效率驱动、全球经营’这三个主轴，本质上否定了过去30多年发展经验，走出了依靠技术进步、效率提升，向全世界市场扩张的新发展路径。转型就是要‘脱胎换骨’。从2011年到现在，100步的改革我们刚迈出了第一步，虽然后面还有99步，但我们充满信心”。
做减法——
去产能 降杠杆
“说到供给侧结构性改革，美的的思考与探索是从2011年春节后开始的。”方洪波接受《经济日报》记者采访时表示，“当然，那时并没有‘供给侧改革’这一说法，只是‘春江水暖鸭先知’，美的的转型之路与后来的理论合上了”。
“2010年，美的举行了产值过千亿的庆典，盛况空前，我当时置身其中，兴奋不已。”方洪波说，“那时候，订单非常多，特别是海外的订单多得不行，我们忙都忙不过来。我还记得2011年春节，我们都没有放假，加班加点生产，企业外面车水马龙，都是拉货的车辆，把整条路都堵住了。那真是看上去很‘美’”。
“但是，兴奋过后，我们又很快冷静下来。”方洪波说：“这么大量的订单，其实根本没怎么钱赚，很多订单甚至是亏损的。当时，很多家电企业和我们的情况差不多，就是要做大规模，亏本也要做。可扪心自问，我们究竟为什么这样？”
方洪波告诉记者，他与美的创始人何享健一直都在不断反思，这种模式究竟有没有前景？终于，在管理层会议上，大家达成共识：拼投资、卖资源的发展方式走不通了。道理很简单，那几年，生产达到最高峰的时候，美的集团员工到了20万人，招工越来越难，人工成本也不断激增。而且，当时公司资产负债率接近80%，账面现金资产是负值。
2011年底，美的确定了转型升级的三个轴：产品领先、效率驱动、全球经营。
“用供给侧改革的思维来看，我们首先是做了‘减’法。从2011年之后，美的在全国没有新建一平方米的厂房，没有新购一亩土地。”美的集团副总裁王金亮直言。
“当时，我们‘去’意已决，就是要坚决砍掉过剩产能，及时对闲置的资产进行关停并转。”方洪波说，“2011年，我们毅然决然地退还多地的6000亩土地，虽然有些地方已经打桩甚至盖好厂房，而后又关闭了一批制造基地。目前美的包括土地、厂房、仓库在内的固定资产减少了30%。”方洪波谈到此处非常自豪。
美的的减法，还表现在“产品领先”战略上。近年来，集团先后对64个品类进行精简，目前只保留32个，减少中低端、低毛利的产品，扩大中高端产能，实行差异化策略。
在去库存方面，美的也颇有建树。目前，集团基本实现“按需生产”，他们依托“互联网+”实现了制造商与消费者的“面对面”，网上下单，第一时间制造，3天到货。目前，这种“T+3”模式已经得到业界的广泛效仿。
得益于去产能、去库存，美的最终实现了“去杠杆”。“我们的资产负债率最高曾接近80%，去年大约还有57%。自有资金方面，2011年是负20多个亿，到去年年底，则有649亿元的现金在账上‘闲睡’。”方洪波说，“从2013年到2015年，我们净赚近700亿元，平均起来相当于在产值相同的情况下，一年赚过去两年半的钱”。
做加法——
创新驱动 产品领先
走进位于美的家用电器事业部研发测试大楼，一股米饭的香味扑鼻而入。只见一排排各式各样的电饭煲，或冒着蒸汽，或闪烁着灯光。旁边，一位年轻人正不断掀起一个个盖子，细细地闻着，或是舀上一勺慢慢地品味。
原来，这位就是美的奇人黄兵——两年煮熟两吨米、12年练就闻香识米“奇技”的煮饭哥。大学毕业进入美的“煮米饭”，黄兵已经成了名副其实的米饭大拿。以他刁钻的味蕾为指引，美的最终推出了以多段IH技术破题口味的好饭煲。
方洪波说，对于供给侧改革来说，“三去”只是其中的一个部分，最根本的还是创新。“5年前，美的在土地、厂房等要素的投资上，一年平均下来怎么也得有三四十亿元。如今，我们把减少投资建厂省下来的钱都投到研发上，大大提高了产品品质和附加值。”
不仅如此，美的集团还构建了两层四级的创新研发体系。他们先后在广东顺德美的工业城投资30亿元建成全球创新中心，在广州、深圳、无锡、合肥、武汉、重庆、上海设立研发中心，在美、意、日、韩、新加坡等国家和地区也建起研发机构。目前，美的集团已经拥有国家认定的企业技术中心、博士后科研工作站、院士工作室、广东省重点工程中心、广东省企业重点实验室，专利储备超过2万件。
创新的关键是技术，掌握技术的关键是人才。方洪波告诉记者，2012年，美的研发人员占企业管理人员总数的27%，到了2015年，这一比例已经达到47%，今年更是要超过50%。同时，美的的人才结构也有了明显改善。在研发人员中，2012年，整个集团博士只有20人，现在则有接近500位博士，研发人员中有硕、博学历比例达到65%。
“在激烈的市场竞争之下，美的又是如何留住人才的呢？”
面对记者的提问，方洪波表示，一方面，传统要素投入实现零增长，这意味着企业可以将更多的资金投入到人才待遇上，“我们待遇最好的行业专家年薪高达上千万元，年薪几百万元的也有好几位。而且，我们在全球各地都建有研发中心，这意味着世界各地的人才都可以在当地入职”。
对创新的追求为美的带来了质量顶尖的产品：美的“鼎釜IH”电饭煲让消费者在不同海拔、不同国家、不同环境中都能做出同样美味的米饭；海归博士率领美的中央空调突破美国技术，产品在巴西里约奥运会场被百分百采用；在全球排名前100位的现代建筑中，45家与美的达成了中央空调设备的合作关系。
做乘法——
搭建平台 布局全球
如果按“四则运算”来看今天的美的，先做“减法”“瘦身美体”，再做“加法”“强身健体”，如今的美的正通过乘法，提升资本运营、产品研发、团队管理等多方面的国际综合竞争力。
通过多战略平台布局获得的乘数效应，让美的具备了布局全球战略平台的能力。今年3月17日，美的和日本东芝白色家电正式合作，进一步推动美的成为亚洲乃至全球白色家电的领先企业。除整合亚太地区业务规模和分销渠道外，美的在专利技术应用及品牌方面也得到了东芝的强大支持，从而进一步提升了全球竞争实力。紧接着，美的又以537亿日元（约4.73亿美元）的价格收购了东芝家电业务主体——东芝生活电器株式会社80.1%的股份。
“世界家电产业版图正在发生重大变化：欧美企业普遍盈利能力不高，布局未来的能力有限；日本企业集体性衰败，回暖乏力；韩国企业中最有竞争力的只有LG和三星，但家电不是三星的核心产业。所以，家电产业未来一定是由中国企业来主导。”方洪波满怀信心地表示，“全球化经营不是代工，而是在全球主要市场上拥有属于自己的品牌、资产和客户群体。我们得在全世界范围配置资产，然后去经营当地的资源”。
全球化经营的美的，如今已在6个国家建有7个生产基地。数据显示，美的的海外业务占整个集团业务的40%，2015年出口额达80亿美元，在国内家电行业排名第一。
记者注意到，美的电饭煲等生活家电已经在日韩等国家发出技术专利申请，一举创造了中国高端电饭煲国际“零”专利的突破。
事实上，随着“一带一路”战略的推进，美的也制订了针对“一带一路”沿线国家的发展规划:在2016年至2017年的第一阶段，美的将主要发力“海上丝绸之路”上的印度、印尼、越南、菲律宾、埃及等发展中国家，以及“丝绸之路经济带”上的俄罗斯等国家；在第二阶段也就是2018年至2019年，美的将进一步发展东南亚、南亚、欧洲等地区，覆盖“一带一路”沿线泰国、马来西亚、巴基斯坦、孟加拉国、土耳其、波兰等国家。
“我们现在的路线图主要是布局新兴国家，接下来，我们还要去美国和欧洲这两个市场进行并购。”谈起未来，方洪波“野心勃勃”。
（来源：经济日报记者 张建军）
