家族企业的经营，历来是商业人士倍加关注的话题。
俗话说，富不过三代。有数据显示，家族企业可以成功交接到下一代手里比例只有1/3，若是历经三代仍不减势头就只有3%了。说起食品圈的家族企业，宗庆后和宗馥莉、刘永好和刘畅等都是耳熟能详的代表人物。但宗刘两位长辈尚未完全放手，娃哈哈、新希望是否可以完美传承仍非定数。
而放眼国际上，食品行业的家族企业不在少数，本着“江山代有才人出，一浪更比一浪强”的原则，以下这几家有着近百年历史的家族企业或许更具玩味——
玛氏
年营收：330亿美元
员工数：72000名
在距华盛顿不远的郊区，一幢没有任何标记的两层深红色小楼前门紧锁，看起来和仓库没什么两样。但就是这座不引人注目的小楼，被当地人戏称为“克里姆林宫”，因为它是在“福布斯美国富豪家族榜”上排名第三的玛氏家族企业的总部。
据美国《财富》报道，从彩虹糖、士力架、M&M巧克力豆到绿箭口香糖，这些产品对全世界数亿消费者而言耳熟能详，但这家年销售额超过330亿美元（约合人民币2049亿元）、每年广告支出超过8.5亿美元（约合人民币53亿元）的公司的所有者，和其总部风格一致，深居简出、异常低调。事实上，他们几乎不愿在任何媒体上曝光个人和家族信息。
小富即安的父亲 野心勃勃的儿子
外界普遍认为，玛氏家族的第一代缔造者是法兰克·玛氏(FrankMars)。他是一个不算成功的商人，由于患有小儿麻痹症，他从小跟母亲学习制作巧克力，19岁开始靠卖巧克力为生，经营过多家糖果厂，但都关门了。第一次婚姻失败后，前妻带着儿子弗瑞斯特(ForrestMars)去了加拿大。再婚后，法兰克于1920年在明尼苏达州创办了玛氏公司，生产一种由焦糖、坚果和巧克力混合而成的糖果。
玛氏家族的转折发生在1923年。这一年，19岁的儿子弗瑞斯特从加拿大回到美国，见到了久别13年的父亲。弗瑞斯特对父亲的糖果事业充满兴趣，建议父亲推出一种在糖果棒外面覆盖巧克力的新品，口感新鲜又便于携带，还起了个充满童话色彩的名字——“银河棒”。
“银河棒”大受欢迎，玛氏公司在糖果业崭露头角。1930年，玛氏公司又开发出士力架，一跃成为当时美国第二大糖果制造商。
不过，兴盛的玛氏背后，却是一对矛盾的父子：父亲安于现状，从未想过一个巧克力小作坊能发展到如此规模；儿子则野心勃勃，不断劝说父亲扩大规模，到加拿大开拓事业。父子矛盾日积月累，最终弗瑞斯特被父亲逐出家门，只拿到了5万美元和“银河棒”的海外销售权。
弗瑞斯特盯上了欧洲市场。他先到雀巢等工厂打工偷师，研究欧洲人的口味，随后将“银河棒”改良，并改名为“玛氏棒”，大受英国人欢迎。1939年，欧洲玛氏公司已成为英国第三大糖果制造商。
不久，二战爆发，英国政府开始对外国人征收高额税费，外商纷纷撤退，弗瑞斯特却看到了商机。他留意到，上战场的军人会携带一种耐高温的巧克力补充能量，于是立刻组织团队研发出“只融于口不融于手”的M&M'巧克力豆，销售额节节攀升。
今天，M&M's巧克力豆在全世界随处可见，但很少有人知道，它最初针对的是二战军人。
“三把火”烧完高层 “火星怪兽”开疆拓土
在欧洲证明了自己的弗瑞斯特，并没有忘记美国的父亲。他出走一年多后，父亲法兰克病逝，生意交由第二任妻子和女儿打理。弗瑞斯特始终认为父亲的公司应该属于自己，一直在收购美国玛氏公司的股票。1964年，两家公司终于合并，弗瑞斯特集董事长、总裁、首席执行官于一身。
弗瑞斯特对公司展开彻底变革。他砍掉了管理层的福利，诸如用餐室、法国厨子、橡木画框、艺术收藏品、地毯和专用直升机，并取消了管理层好听的头衔，不给他们配秘书、不设大办公室，每个人都得自己接电话、自己复印、自己倒咖啡。他还要求包括玛氏家族成员在内的所有员工都要打卡上班，迟到就扣10%的工资。
弗瑞斯特的“三把火”还烧向生产流程。他要求巧克力豆工厂每隔45分钟就彻底擦洗一遍地板；每一条士力架上面要不多不少摆15颗花生米。一天半夜，他突然打电话给员工要求将一批M&M's从货架上撤下，原因是他从超市买了一包同批次的巧克力豆，发现包装上的“M”印得不够清楚。玛氏公司也是糖果业中第一家在包装上标示食用期限的厂商。
弗瑞斯特不仅对员工严厉，对子女也近乎苛刻。1964年，弗瑞斯特刚成为董事长时，29岁的二儿子约翰为妻子办生日Party而缺席高级主管会议，弗瑞斯特勃然大怒，他命令约翰马上回到公司，并罚他当众跪在会议室里祷告。
当时的媒体曾评价弗瑞斯特“脾气暴躁”“低调而古怪”，员工甚至用“火星怪兽”形容他，因为玛氏和火星在英文里是同一个词。弗瑞斯特清楚自己并不受人欢迎，但他从不认为生产糖果的人就一定需要好人缘。他说：“我不是一个糖果制造商，我想建造一个帝国。”
“买买买”的第三代 不上市的糖果帝国
弗瑞斯特用了9年时间，重塑了玛氏的组织结构和企业文化。1973年，69岁的他决定退休，将经营权交给儿子小弗瑞斯特和约翰及女儿杰奎琳。
玛氏公司的第三代领导人继承了父辈的固执。由于三人从小跟随父亲在英国长大，所以他们习惯了英国口味，不喜欢吃花生酱而偏爱榛子。因此，玛氏公司推出了很多含榛果的产品，不过它们大多因为不符合美国人的口味而遭到市场冷落。1976年，美国一些企业在红色食用色素中发现致癌物质，虽然玛氏公司并没有使用这种有问题的色素，但他们还是从M&M's中拿掉了红色部分。这一决策严重影响了消费者的信心，10年之后玛氏公司才敢把红色部分重新放回去。
与父亲只专注于生产不同，玛氏第三代掌门人尝试通过并购扩大版图。他们先后买下了德芙公司、法国皇家宠物食品公司等，2008年还联手巴菲特，斥资230亿美元收购了美国最大的口香糖制造商箭牌，从而使公司成为全球行业老大。
如今，玛氏公司在全球拥有7.2万名员工，它的总部却位于美国弗吉尼亚州一座砖瓦结构的二层小楼中，这里只能容纳80人，门口没有任何标志，只有一块写着“私人房产”的牌子。
尽管利润超过大多数世界500强公司，但玛氏家族坚决不肯让公司上市，至今都还是一家百分之百的私人企业。在决策层看来，只有这样才能保证公司管理的独立性和对利润的完全控制。
泰森
年营收：344亿美元
员工数：115000名
泰森食品（Tyson Foods Inc.），知名食品品牌，创始于1935年，总部位于美国阿肯色州，是全球最大的鸡肉、牛肉、猪肉生产商及供应商之一。
上世纪50年代，唐纳德·泰森从大学退学，帮助父亲约翰·泰森打理位于阿肯色州的鸡肉业务。他把这家公司打造成了一家庞大的鸡肉、牛肉和猪肉加工商，帮助开发出麦当劳（McDonald’s）的麦乐鸡（Chicken McNuggets）和肯德基（KFC）的黄金烤肉（Rotisserie Gold）等产品。唐纳德的儿子约翰·H·泰森2001年至2006年期间担任泰森食品公司（Tyson Foods）CEO，现任公司董事长，他的姑姑芭芭拉·A·泰森也是董事会成员。
三得利
年营收：199亿美元
员工数：34129名
三得利，创业史已达116年，销售规模约1300亿人民币，是日本最大的食品企业。更值得一提的是，作为日本最大的非上市家族企业，三得利公司股权的89.32%(2014年)被牢牢掌握在“寿不动产”公司手中，而“寿不动产”公司63%的股权则被约19名创业家族成员共同持有。
《福布斯》对三得利的评价为，“其在代际传承过渡中的领导力十分高明，以至于他们能够在维系家族控制的同时取得巨大成就。”从创始者鸟井信治郎到第四代的佐治信忠，三得利已经被打造成日本最稳定的家族企业样本。
金宝汤
年营收：84亿美元
员工数：19400名
金宝汤公司（Campbell Soup Company），是当今美国首屈一指的罐头汤生产商。总部位于新泽西州的甘顿（Camden），产品畅销全球120国家及地区。除了浓缩罐头汤之外，该公司近年亦开始开拓其他食品市场，例如浓缩食品、非浓缩汤品、即冲汤粉、肉汁等，时至今日仍是美国超市最受欢迎的商品之一。
1882年，亚瑟·多兰斯帮助约瑟夫·坎贝尔成立了用自己的名字命名的汤类公司。1897年，亚瑟的侄子约翰·T·多兰斯发明了浓缩汤的配方，后来成为公司总裁。他的孙子班尼特·多兰斯和玛丽·爱丽丝·多兰斯·马龙，以及他们的表妹夏洛特—科尔克特·韦伯，目前都是公司董事会的成员。亚瑟的曾外孙阿奇博尔德·D·范·柏伦也在董事会任职。他们持有的股份占金宝汤公司（Campbell Soup Company）已发行股份的41.8%。
维益
年营收：30亿美元
员工数：9200名
二战期间，公司创始人老维益先生（Robert Rich Sr）开始了自己的乳制品事业，在短暂地担任过美式足球教练之后，他偶然结识了一些科学家，发现了一种能将大豆油作为乳制品替代品的方法，将非常有助于保持乳制品的口感和性能稳定。随后，老维益和这些研究人员们一起开发出了一种非乳脂奶油。1945年，他就此成立了维益食品公司来销售维益植脂奶油。
到第三代泰德.维益（Ted Rich）及其他家族成员和9200名维益员工的时候，当年那家由一个偶尔创新发明而生的公司如今已经遍布全球，维益食品随处可见，或者说十分接近“随处可见”这一目标：销售区域超过110个国家。
如果你喜欢蛋糕西点咖啡、茶、烘焙食品、披萨、冰淇淋蛋糕，你都很可能正吃着维益的产品。维益生产多种多样的面包、糕点、甜甜圈、酥皮、奶油、甜点和其他产品。
维益长长的客户名单上包括沃尔玛、星巴克、KFC、麦当劳、必胜客、赛百味、DQ、酷圣石、唐恩都乐等众多全球连锁品牌。
那么，这些家族都采取了哪些别样的举措，致使他们在维系家族控制的同时取得了如此成就呢？
“他们在代际过渡中的领导力着实高明。”安永会计师事务所全球家族企业卓越中心的全球家族企业领导彼得·英格利希说，这些家族找到了和气之道——而且已践行多时。“对家族企业而言，难点在于将最理性的商界与最感性的家庭生活结合起来。”
虽然很多人将充斥情绪与情感的家庭理念视为商业成功的障碍（人们认为，成功只需要冷静、理智的深思熟虑即可），但这些成功的家族企业可能告诉我们，家族也许比人们一贯认为的更有利于维系长期商业成功。
至于为何家族企业适合渡过艰难时期，泽尔韦格提供了若干可能的解释。首先，家族企业关注的重心往往不是下一个季度，而是下一代。泽尔韦格认为，这种长期视角终会带来回报，帮助人们清醒地看待问题。第二，这些公司似乎尤其善于培养雇员投入性与参与度，泽尔韦格认为，这能巩固品牌、促进创新，因为他们更有可能留住最佳雇员（尤其是那些家族成员）。
“这些公司非常擅长高效创新。”泽尔韦格说，“他们也许不会拿出最贴近时下潮流的创新，但他们非常善于精益求精。”
据普华永道发布的全球家族企业调研报告显示，中国企业中仅有22%的“富一代”制定了继任计划，而计划已落实至书面的比例只有6%。与此同时，超过50%的中国家族企业未来准备出售或者上市。两代家族企业管理者交接顺利与否，直接影响未来二三十年民营企业的发展。食品企业的“食一代”们，你们准备好了吗？
（来源：环球时报）
