二代的人生必然完全地不同于他们的父辈，首先必须是决裂，然后才谈得上谅解和交融。" 中国一半以上家族企业后继乏人 "，在我看来，倒像是一个好消息。
我第一次意识到接班问题的尴尬，是四年前参加过的一场聚餐。
L 先生是我多年的企业家朋友，在南方办有一家大型家电制造企业。有一次，我去他那里做调研，到了晚上，他很神秘地邀请我参加一个私人性质的晚宴：" 你也帮我看一下，有没有靠谱的。"
这天，他的公司正巧从北京来了一个企业家二代的考察组，一行有八人。L 先生动了心思，他的女儿待字闺中，在香港当公务员，他特意把她招了回来，看看有没有对得上眼的。
八个二代，清一色的 80、90 后，其中有一半的父辈与我有过接触，他们全数都是从事制造、地产或农产品加工业的，是 1980 年代冒出来的那批草根创业家。一一介绍下来，我吃惊地发现，居然没有一位在父亲的公司里就职，要么在做投资，要么在金融机构，还有两个在独立创业。
那次聚餐，给我留下了很深刻的印象。
再来看一组数据。
" 新财富 500 富人榜 " 的数据显示，50 岁以上民营企业家占比为 67%，这意味着近七成的中国家族须寻找接班人。无论从时间的紧迫性还是群体的数量看，这在世界范围的企业发展史上都绝无仅有。
我国民营企业中约有 90％为家族式经营，其经济总量在 GDP 中的比重已经超过 60％，未来五到十年内，我国将有 300 万家民营企业面临接班换代的问题。
2015 年发布的《中国家族企业传承报告》数据显示，明确表示愿意接班的二代仅占调查样本的 40%，而有 15% 的二代明确表示不愿意接班，另有 45% 的二代对于接班的态度尚不明确。
最近，连《福布斯》也发表了一篇题为《中国一半以上家族企业后继乏人》的报道，文章称中国改革最早一批先驱当中的很多人发现他们的子女无意接管家族企业。中欧教授李秀娟表示，一半以上的中国传统民营企业都面临这个问题。
在那次聚餐之后，我就开始关注接班这个话题。我还真的找到了几个愿意 " 接班 " 的年轻人，不过，他们的方式却好像与大家想象的不太一样。
在去年的制造业转型大课上，我的同事们在青岛找到了一个转型案例。这家叫红领的服装企业已经有二十年的历史，当家人叫张代理，多年从事外贸订单加工。2008 年之后，外贸下滑，企业陷入困境。
四年前，张代理的女儿、曾在加拿大留学的张蕴蓝接任总裁。她没有在老父亲的旧基础上动干戈，而是带着一帮年轻人另起炉灶，打造出中国服装业的第一条柔性生产线，转而面向国内的消费升级，开始做起个性化定制的业务，甚至连品牌都是新造的。如今，红领已成为中国服装业转型升级的一个标杆。
陈才荣是我最近接触到的一个 80 后二代。他的家族企业在义乌，是排名全国第二的雨伞制造工厂。陈才荣在国外大学读的是电影制片，回国后北漂，在《鲁豫有约》做编导，后来就回杭州开了一家影视制作公司。从去年开始，他回归家族事业。
跟张蕴蓝如出一辙，陈同学做伞也跟父辈完全不一样。他做出了一把与玫瑰有关的伞，起名就叫 Miss Rose。陈才荣采用了全新的定制记忆布和最新的涂料及五金骨架，打开来就像一朵 " 永不凋谢的玫瑰 "，定价 200 多元，比义乌工厂的贵十倍，直指时尚人群。
陈才荣跟我说，他还打算把传感器装到伞上，让它具备 GPS 定位功能，甚至在以后，还想让这把伞具有社交的功能。
不爱接班的，都是好孩子。
如今的二代，大多有海外留学的经历，他们对待人生、事业和财富的态度，与父辈截然不同。如果父辈们当年创业是为了温饱，那么，二代经商则出于兴趣。前者的心态是卧薪尝胆、咬牙切齿，后者则是能进则进，享受过程。
父辈们的产业，是他们的产业，从本质来说，传承的基石是资本，而不是机器或车间。子辈没有任何的义务，去帮助父辈接续他们的梦想。
任何一家现代企业都是有限责任，自有其完备的治理体系和人事机制。二代不接班，反倒为常年服务企业、热爱这门产业的寒门子弟让出了一条通达升迁之路，大大的有利于职业经理人的成长。
一个更现实的情况是，父辈们的企业在今天大多陷入转型困境，很多属于即将淘汰的落后产能，年轻的子辈涉足其中，无异于小白兔闯进黑森林。
当今全球的产业迭代绝非几十年前可以相比，技术的非线性发展、商业模式的跨界突破、消费者审美的升级突变，使得企业的存量优势几乎荡然无存。所谓 " 打造百年企业 " 宛如梦呓——这根本就是一个不切现实的愿景。在这个意义上，父辈们的班，其实也没有什么好接的。
在全球家族企业史上，成功传承从来就是一个小概率事件。美国布鲁克林家族企业学院的研究表明，真正从一代传到二代的家族企业不到 20%，有 70% 的家族企业没能传到下一代，88% 的没能传到第三代。及至于今天，这些数据将更加的缩小。
一代人有一代人的使命和战场，二代的人生必然完全地不同于他们的父辈，所以，首先必须是决裂，然后才谈得上谅解和交融。张蕴蓝和陈才荣，与其说他们是在接班，倒不如说，是在父辈的产业基础上，做一次增量意义上的再创业。
" 中国一半以上家族企业后继乏人 "，在我看来，倒像是一个好消息。
在这么一个海阔天空的大时代，" 接班 " 是一个旧问题，它应该只是成长与创新之下的一个子课题。
（来源：吴晓波频道）
（拓展阅读）
“接班人”管理是民企破局关键
儿女总是父辈们内心最柔软的部分，尤其是中国人，一辈子总不懈地为子女们活着，这一朴素的情感胜过对自己忠心耿耿，跟随自己打拼多年的老部下们，所以，“子承父业”一直被不遗余力地坚持着。
以往都是国企通过并购强势参股、控股民企，但伴随着国企改革的深入，未来的股权结构中民企的比重也会日益提升。但在国企的强大实力和政策背景下，国企的并购、重组势头不仅不会减弱，笔者预言，未来的十年内可能还会掀起显得组织变革高潮！这主要因为混合所有制的提法释放了两个信号。一个是一些非竞争性的国企和部分竞争性国企未来并购重组出于在中共十八大作出的“增强影响力和控制力”之下还会有新的高潮出现。
尽管2013年国企以43家企业入选世界五百强，但实际上也只是完成简单的产业结构的升级和基础的资源的市场化配置。即便对于引以为豪的中石油、中国远洋等企业来说，相比国外的企业也只能称“大”，还算不上“强”。一个最明显的问题就是在大刀阔斧的组织变革之后也积累了一些管理难题至今仍无解。对于一个国家的经济竞争力的获取从国外几百年的历史来看，单纯的国资独大的格局注定是无法发挥真正的市场化威力的。
但从允许民企参股国企政策实施看，目前还仅仅是一个看得见、摸不着充满无数玻璃门的一厢情愿政策。民企参股国企无保障，国企参股民企反而拖累利润的获取能力，但最典型的事例就是部分国企负责人对民企的印象大多集中在因其过于“短视”导致合作起来屡觉不安，总觉得民企和自己相比存续时间过短导致履约能力风险较高。因此，笔者认为，“接班人”的管理是无疑才是混合所有制趋势下民企破局的关键所在。显然，对于民企来说，若存续时间过短，即便国企未来真正放开，大多数民企也仍难以抓住机遇。
从每年备受社会关注的《福布斯中国富豪榜》、《胡润百富榜》近三年的情况来看，笔者注意到，这些亿万富豪平均年龄在40-45岁左右，也就意味着15-20年后，中国家族企业将迎来第一波交接班高峰。新希望的刘畅、汇源果汁的朱圣琴、力帆集团的尹索微、娃哈哈的宗馥莉、碧桂园的杨惠妍、宗申集团的左颖等一帮“女将”一度成为媒体追逐的焦点。但即将进入实质性权杖交接阶段或已经进行准交接的还属方太集团的茅忠群、万向集团的鲁伟鼎、传化集团的徐冠巨、天通集团的潘建清等等。另外，格兰仕、万向、红豆和横店等集团企业基本权力规则已经确立，那就是“子承父业”。
我们不必争议家族企业是与非，其能存在就已经展示了诸多合理的一面，况且，儿女总是父辈们内心最柔软的部分，尤其是中国人，一辈子总不懈地为子女们活着，这一朴素的情感胜过对自己忠心耿耿，跟随自己打拼多年的老部下们，所以，“子承父业”一直被不遗余力地坚持着。况且西方国家发展好的的家族企业也比比皆是，杜邦、希尔顿、丰田汽车、戴尔等，这也为家族企业在中国理所当然存在提供了最具说服力的证据。
但国内家族企业的存在也只有短短30多年时间，由于历史原因，1949年前家族企业基本绝迹，之后才逐渐形成独特的企业组织形态之一。根据学者晁上在2004年提供的数据，国外的家族企业只有30%能顺利传到下一代，而传到第三代手中几率只剩下不到10%.我们应清醒地看到，拥有几百年发展经验的西方家族企业尚且如此，我们仅30多年历史的中国企业权杖到底能传多远？
首先，看能力。
不管继任者是创始人的子女还是家族之外的人，单纯从企业的长久存续考虑和企业权力理性的视角看，笔者认为，民企的破局关键在于接班人的选择上。因此，在我们探讨岗位上的人员是否合格时，首先面对的就是这些“富二代”是否有足够的能力承继上一辈的企业，并带领企业组织重续辉煌。若接班人不合格，在上一辈不在世时就会发现留下再好的制度和班底都显得风雨飘摇、无力掌控。结合本章对权力理性的研究，笔者认为，未来接班人需要满足如下条件：
首先，懂经营。一般来说，主流企业接班人的培养路线总是让“富二代”去国外读一个和企业相关专业如金融、管理等，然后回国再被安排读商学院借以接通地气，然后，从基层做起逐渐被提升到权力层完成必要过渡。但象牙塔里走出来的学生还是缺少必要商业历练难免仍然摆脱不了经营外行的标签。即使顺利接过权杖也显得人微言轻，难以服众。笔者认为，这种被动安排诚然是增长了见识，但一个最大的问题还是缺少“独立”性，尤其是缺少自己对商业活动的感悟和思考。但一个企业家最基本的要求就是独立的冒险精神，其恰恰又不具备。父辈们与其煞费苦心地全程包办，倒不如学学李嘉诚，让子女们自立门户，然后再酌情选定接班人也好，还有个好处就是可以避免权力争夺影响家族关系。显而易见，血缘只能给你权杖，但不能给予你足够的权威震慑组织，接班人若在企业竞争力获取方面毫无作为日久必将危及“大统”。从面临接班的几个知名企业看，接班人资历总显得“华而不实”的多些，这也是未来国内民营企业能否出现百年企业的重要考量之一。
其次，重制度。
就娃哈哈来说，只有宗庆后能在企业内部一言九鼎，但接班后，你就不能苛求一个30岁左右的女孩宗馥莉拥有和父亲同样的商业头脑和决断。但对于宗馥莉来说，明显不适合另起炉灶。毕竟是承继父辈的权杖，娃哈哈更多面临的是守业而非创业。很多人看好这次接班，理由无非是宗馥莉已经在其父亲安排下频频“练手”，接班显得较为按部就班和顺理成章。比如，她回国后，曾有过任职娃哈哈萧山二号基地管委会副主任经历，四个月后又兼任杭州娃哈哈童装公司和杭州娃哈哈卡倩娜日化公司总经理职务。2007年，宗庆后又专门成立杭州宏胜饮料集团让其练手饮品销售，直到2010年，宗馥莉才开始出任新成立的娃哈哈进出口公司总经理，负责集团进出口业务。但笔者认为，这种履历同样褪不去其身上不懂经营的标签，宗庆后作为第一代创业者，若想为女儿接班扫清道路，应尽早向马云学习，启动“去宗庆后化”的时代。如果不能尽快确立起适宜的权力规则，完成灵魂型向制度型的有效转变，那么，以后单凭向靠得住的部下“临时托孤”，这样，未来的娃哈哈发展就无法得享一路阳光。再者，根据娃哈哈现有的激励政策，员工持股比例占到20%以上，好处是显而易见的，但若高管组织内部出现内讧，很容易引发群体事件造成不好的社会影响。另外，娃哈哈作为国内饮料行业翘楚，它对于民族工业的崛起也有很好的示范作用，因此，关键时刻也不排除政府会出面主导各方来完成新一轮的利益妥协，从而维系企业的未来发展。
再次，会用人。
从管理角度看，每个继任者上台都需要构建自己的一套官僚体系来实施自己政见。尽管父辈留下的忠心耿耿的员工们总期望新掌门能妥善的安排他们的工作和未来的生计。但结果总难免让人失望，由于担心前任留下的老人不好驾驭，因此，新官上任三把火往往第一把火就是把那些父辈们的老下属、老朋友、老同事甚至老领导给烧个干净。但这也通常会因此将父辈留下的家底顺带烧掉一大半，毕竟这些身经百战的老人们还没到了颐养天年的时候，很多人工作经验丰富也正值年富力强，还不合适用“淘汰”“落伍”等字眼去评价他们的现在。所以，聪明的接班人不但会积极吸纳新的员工进入企业，更会倚重这些老员工，对于那些濒临退休的人也会给他们找到继续为公司服务的出口。一个个员工愿意跟随你，看的不仅是现在你如何对待他们，也会参考你如何对待昔日的老员工。这其中的关键，并不是临危时刻简单的“许位子和給票子”就能奏效，而是考验能否给予组织成员充分的信任，激发他们的工作热情。因此，“会用人”才会成为一个合格领导者重要的评价标准之一。
最后，修人品。
“修身齐家治国平天下”这一顺序也说明了修身的重要性。不修身难以齐家，又何以放言治国和平天下？一个高明的领导者最终收放自如的不是权力，而是影响力，而这种影响力的获取则直接受制于权力者的“人品”对组织成员的示范和感召。比如，诚实守信的领导者即便没有领导经验，但掌握了权力也不会引发组织的动荡和恐慌。比如，自作聪明、刚愎自用的领导者，即便经验丰富，也会难免在还没正式掌握权力之前，下属们情绪上就会产生“各行其是”的消极预期。
不管何种组织，权力的天平都向“得民心者”倾斜，若二代的接班人能拥有广泛的民意基础，不管你是不是创始人子女，其接班至少成功了三分之一。正如，我们在本书的其他章节探讨的领导力一样，管理一个组织并带领组织走向一个崭新的方向，即使“新掌门”个人能力超群要想有所建树也需要借助组织本身的力量。用政治学话讲，就是需要群众基础，只有民心所向，你的决策才有实施的基础，你的领导才能凝聚起组织智慧，你的权力才会逐步树立起权威。
因此，在对二代接班人进行上述考量之余，还需要他们管理好自己的情绪，谨言慎行，不能放任个人的个性、情绪、喜好等因素在经营管理中蔓延，这会形成巨大的管理黑洞不断的吞噬掉企业利润，从而影响了基业向第三代、第四代继任者传承的机会。现在国企的改革正逐步推进，混合所有制经济会逐步成为基本常态，在这个背景下，即便国家对一些领域向国内民企放开，也允许民企通过参股、股权置换、购并等手段和国企合作发展，但可以想象，未来不同性质、不同股权类型企业的合作过程中，企业的存续时间也必将成为衡量一个企业实力的重要参考标准之一。
对于民企来说，市场化的竞争可不管二代接班者和当初的创始者是什么关系，能否延续父辈时期的基业，能否创造新时期的辉煌还依赖于“新掌门”能否具备适当的领导力来带领企业继续开疆拓土。所以，在这里强调“修人品”对于接班人来说就有了异乎寻常的内涵和意义。“创业艰难百战多”前辈们多年打拼，显然更希望后来者能立足这个基础重续辉煌，这个才是父辈们对子女们给予的殷殷期望。
（来源： 慧聪网-IT行业）
