江山代有才人出，各领风骚三两年。

2016年，资本市场上闯出一匹黑马。他仅用一年的时间，从胡润百富榜的200名开外到以1150亿元财富位列榜上第四。他是今年财富增长最快的人士，财富增长幅度为820%，平均一周涨20个亿的惊人速度，让王健林“先挣它一个亿”的“小目标”也黯然失色。

他就是宝能投资集团董事长姚振华。

他是王石口中名不见经传的“小人物”，来势汹汹行他人眼中“以卵击石”之事，触碰“宇宙最大开发商”万科集团，不鸣则已，一鸣惊人。他是坊间传说中的“菜贩子”，借由深业物流完成原始的资本积累，随后率领宝能系逐鹿中原，强势进入金融领域布局财富版图，狠辣围剿资本市场上的大小猎物。

他裹挟着争议登场，在百舸争流的资本市场上披上“野蛮人”的外衣，高调行事、低调做人，自此开创产融扩张的次时代。

异军突起

姚振华是典型的“92派”潮汕商人，是1992年邓小平南巡后成长起来的一批企业家。靠卖菜起家的姚振华，在下海之初便彰显出了商业天赋。当时，不满足只做中间商的他自建了农产品基地，形成了从种植一直到餐桌的全产业链，建立了蔬菜产业的闭环。

赚到第一桶金的姚振华自1998年进入房地产开发领域，以黄金地段、超低成本获得过亿的超级利润。2002年，姚振华通过公开拍卖竞得了其“卖菜”时就已有深厚交集的深业物流集团25%的股份。2003年1月，宝能投资第一次出现在深业物流集团股东名单中。2004年，宝能集团通过旗下钜盛华对深业物流的股份收购，持股比例达到46.52%，董事长姚振华出任总经理。2006年，两次股东大会之后，深业物流决定分拆，在最后分配的资产中，姚振华获得深业物流的商誉、名字使用权、大量的物业和土地。自此，宝能集团完成了资本积累最重要的一步，并把握契机在此后一次次深化改革中吸金囤地，累积财富。

2012年2月，姚振华成立了由旗下资本旗舰钜盛华绝对控股的前海人寿保险股份有限公司，自此进入了金融领域。在前海人寿呱呱坠地的彼时，无人会想到这家保险公司在此后几年内会以几何式的速度强势成长，仅三年保费收入就突破300亿元，总资产从2012年年底的17.3亿元到2016年3月底已超过2000亿元人民币。此后，前海人寿便成为了姚振华手中的利刃，随他征战资本沙场。

事实上，2015年以前，宝能集团的姚氏兄弟——姚振华和姚建辉都分外低调，除却2010年举牌深振业，几乎没有其他大的动作。姚振华就是在这样一贯低调的姿态中进行着年复一年的资本累积，就像是隐藏了利爪的猛兽，隐忍匍匐，在对手掉以轻心的时刻伺机出动，而一旦行动，必不让自己空手而归。

宝能这只蛰伏已久的“猛兽”，在资本市场上买入上市公司股权的动作，集中在2015年的4月至9月，其中，前海人寿曾于2015年9月在短短三天内举牌三家上市公司。2015年至2016年，包括万科在内，宝能系通过前海人寿和钜盛华数次举牌了8家A股和1家港股上市公司，它们分别是华侨城A、中炬高新、韶能股份、明星电力、南宁百货、南玻集团、合肥百货和中国金洋，其中宝能系持股比例超过30%的有中炬高新、韶能股份。按照上述8家A股上市公司权益变动书披露的入股数量以及买入均价来匡算，宝能系的举牌共斥资约510亿元。

由姚振华率领的这支宝能异军在多年的筹谋与潜伏之后终于挥踏铁蹄，风华大盛。

财大气粗的野蛮人？

“宝万之战”让姚振华彻底站上了资本市场的风口浪尖，声名鹊起；同样地，也是“宝万之战”中的拼杀，让姚振华陷入两极争议，被资本市场的口水所淹没。

2015年8月26日，宝能系的三次举牌将万科15年未变的大股东挤下台。此后，8月31日、9月1日原第一大股东华润的两次增持，以及12月6日宝能系的四度举牌，让体量庞大的万科集团在四个月内三易其主。

截至去年12月份万科停牌前，根据监管部门披露数据，宝能系在万科股权大战中自有资金62亿元，杠杆撬动资金262亿元，杠杆倍数4.19，总耗资约430亿元，购入占比24.27%的万科股票，其中有104亿元来自前海人寿的保险资金。

这场在外界看来有如“蛇吞象”的角逐着实让不少人为姚振华捏了把汗。然而，在过去几年的蛰伏中，宝能系早已暗暗成长为“巨蟒”，而姚振华金光闪闪的朋友圈更为其如虎添翼——既有华融、信达等央企，亦有浙商银行、鹏华资产等金融金主为其资本运作保驾护航。而就在万科股权之战趋于白热化，宝能与万科拼杀得红了眼的时候，王石也曾公开斥责姚振华，称其高杠杆操作为“富贵险中求”，冠其以“野蛮人”之头衔，直言姚振华一方信用不足，以借债形式强买万科或会毁掉万科的品牌。

然而，杠杆只是姚振华的狩猎手段之一。为了制服体量庞大桀骜不驯的万科，姚振华用尽融资融券、收益互换、股票质押、基金、资管计划、银行融资、公私募债等多种金融工具。而这些金融工具的运用，涉及6家银行、9家券商、6家基金或基金子公司等共计21家金融机构，其势如破竹的决心可谓令人胆寒。

2016年7月4日，停牌逾半年的万科复牌。而就在复牌前夕，市场忙着帮姚老板测算爆仓线的时候，钜盛华的一份内部文件却替姚振华铿锵发声：“宝能不差钱，有，且充裕。”数据显示，在动用了逾400亿资金砸向万科之后，姚振华现在手里还有超过300亿资金。钜盛华2014年净利不过2.6亿，2015年净利已达201.7亿超过万科。

姚振华不仅扛住了万科复牌后接连的跌停板，还于7月5日至6日通过资产管理计划在二级市场增持万科A股股份7839.23万股，占公司总股份的0.710%。至此，钜盛华及其一致行动人前海人寿合计持有万科A股27.6亿股，占公司总股份的比例为25.00%，达到第5次举牌线，与30%的要约收购线近在咫尺。姚振华再一次向市场淋漓尽致地诠释了何为雷霆手段。

在姚振华的强硬态度下，市场上观望者有之，质疑者有之，支持者亦有之。7月8日，在汕头市委书记陈良贤的带队下，全国30多个各地潮汕商会会长集体参观考察了宝能总部。会议上，许多商会会长纷纷表态，如果正在收购万科的宝能需要支持，尽管开口，他们全力支持。对此，姚振华却一如既往地充满信心，谢绝美意。

野心勃勃 搅动实业

万科是姚振华现阶段所触碰的最大投资标的，但是显然，姚振华的野心远不止于万科。姚振华对前海人寿的期待是成为一流的国际金融保险服务集团和杰出的民族企业。在这个目标下，他想做的事绝不只是保险服务这么简单。分析人士指出，姚振华的“野心”，是想要在集齐银行、保险、券商、基金、信托、期货、租赁7张金融牌照后“召唤”出一个不亚于安邦的金融帝国。

事实上，截至宝能系绝对控股港股中国金洋，姚振华目前已经拿下除了银行、期货和信托之外的金融牌照。因而，尽管宝能系与万科集团在一方长期胶着，却丝毫不影响姚振华在资本市场上持续出手，以快准狠之势狙击上市公司。

2015年初，与万科一样股权分散的上市公司南玻A成为了宝能的围猎对象。通过二级市场的不断增持、5次举牌以及定增，宝能系牢牢占据了南玻A第一大股东的位置，并在此后血洗南玻A管理层。截至2016年12月5日，南玻A辞职的董监高成员合计达18人，其中包括南玻A董事长曾南，数位副总裁、董事及监事。

11月30日晚，格力电器公告称连日来前海人寿已通过二级市场增持格力电器股份至4.13%，直逼举牌线，格力股价因此异动。

至此，舆论哗然。

12月3日上午，证监会主席刘士余在出席中国证券投资基金业协会第二届会员代表大会上表示：希望资产管理人，不当奢淫无度的土豪、不做兴风作浪的妖精、不做坑民害民的害人精。用来路不当的钱从事杠杆收购，行为上从门口的陌生人变成野蛮人，最后变成行业的强盗，这是不可以的。

12月5日，保监会下发监管函，针对万能险业务经营存在问题，并且整改不到位的前海人寿采取停止开展万能险新业务的监管措施；同时，针对前海人寿产品开发管理中存在的问题，责令公司进行整改，并在三个月内禁止申报新的产品。这对姚振华而言无疑是雪上加霜。

很快，姚振华便决定退守。正如姚振华的下属曾这样评价他的行事风格：“发现自己存在决策失误，他会快速自我反省并改正错误。而且，无论此前已投入多少，都会壮士断臂，尽早离场，绝不恋战。”此次，姚振华对格力电器的割舍也丝毫不拖泥带水。

12月9日晚间，前海人寿发布声明称：“近期，我们注意到市场对于我们投资格力股票给予了过度的报道和持续关注。鉴于此，前海人寿郑重承诺：未来将不再增持格力股票，并会在未来根据市场情况和投资策略逐步择机退出。”而就在一周前，前海人寿在回复深交所公司管理部的问询时还表示，未来12个月将结合市场和格力电器发展因素综合考虑增持或者减持格力电器。

有市场观点认为，格力之类的实业企业，上下游从业员工就达到了数十万，姚振华及其核心团队并不具备管理经验和能力，这也是姚振华最大的软肋和最致命的潜在风险。

尽管姚振华的野蛮进击受到了全面的阻力，但也有资深市场人士这样评价姚振华的步步为营：“事实上，中国资本市场反而应该感谢他，前海人寿激进投资A股，实质上不仅起到了倒逼监管体制完善之效，而且还起到了倒逼A股上市场公司完善企业治理之效。”

而对于保险资金参与资本市场，监管部门也终于给出明确定位。12月13日，中国保监会召开专题会议，保监会主席项俊波措辞严厉地强调，保险资金一定要做长期资金提供者，而不是短期资金炒作者，并提出要从严从重加强保险资金运用监管。业内人士则认为，项俊波的表态是对今年以来险资在A股市场举牌中出现的一系列现象一记“当头棒喝”的警示，这意味着险资举牌将面临更为严厉的监管，同时万能险的激进发展时代也将宣告结束。

实际上，宝能暂时的退却，并不改姚振华“草莽英雄”的底色。市场人士认为，姚振华等人的成功离不开决策快、效率高、眼光好。相比国企决策的层层报告审批，商人的嗜血本性使得其动作快，手法上也更加狠辣。但是他们既懂法，又守规则，对法律的理解和运用也非常到位。万科事件中，前海系把杠杆加到极致，却没踩红线，一切都在现有法律和规则框架下行事，可谓是刀尖上的舞蹈。

可以想见，在证监会与保监会的双重重击之下，姚振华必将在一段时间内偃旗息鼓，暂时沉寂。这种状态或许像极了几年前的那种隐忍蛰伏，但他已非吴下阿蒙。下一次出击之时，姚振华又会带给资本市场怎样的震动，这一切还是未知数。

（来源：经济观察报新媒体）

（拓展阅读）

年度商业人物榜｜张瑞敏的2016：最后的“革命”

青岛海尔集团董事局顶楼的一间会客室里，张瑞敏端坐在《经济观察报》记者对面，神色安然。对记者一轮一轮抛出的颇具火药味的问题，这位头发花白、执掌海尔30多年的领航者，语调平缓，似乎一切都云淡风轻，然而话语间却坦露出他的焦虑、急切、愠意、希冀和坚定。

在最近的3年间，商业世界正在发生30年未有之变局——移动互联网的到来，开始疾风骤雨般颠覆既有的商业模式、企业流程、组织结构、管理经典……新的名不见经传的公司，突然之间杀入行业巨头的业务领地，似乎一夜之间就崛起为过去需要几十年奋斗方能成就的行业巨头；而传统的企业巨头在尚未明白“这个世界究竟发生了什么”之时，便被轻松超越、甚至倏然之间轰然倒下……于是，曾经叱咤商界的巨头们开始紧张、恐惧、颤抖，战战兢兢开始新的学习、变革与探索。

对于这些巨头的掌舵者而言，如果在风向骤变之际不能做出正确选择，他们可能会在自己有生之年看到自己一手创建的商业帝国突然变得黯淡无光、甚至轰然垮塌——正所谓“眼看他起高楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了……”

张瑞敏领航的海尔，正是这样的传统业界巨头，而他也正处于上述变局之中。

张瑞敏选择了迎难而上的变革与探索——在所有的声音都在欢呼、鼓噪这个时代属于移动互联网的新经济时代，在所有的观察家与评论者都忽略、看空传统产业巨头转型的背景下，张瑞敏悄然开启了这一颠覆式变革。

不过，不同于众多传统企业巨头选择投资、并购新公司、以业务多元化来抢搭移动互联网的新经济顺风车，笃信“顺势而为”的张瑞敏选择了一条更艰难、也更具争议的变革之路——以物联网为方向、以企业平台化转型为核心、以用户生态圈建设为目标，彻底颠覆海尔既有的组织结构、业务流程。

在张瑞敏看来，企业的核心存在目的是服务用户：技术、战略、组织架构、管理流程……一切的一切，都是为了创造别人创造不了的用户需求。“如果没有考虑用户需求，单独定一个战略，没有意义”，“如果和用户间不是零距离，战略、技术，可能都是空的”。

因此，为了和用户零距离、更好的洞察客户需求，张瑞敏选择将海尔这样一个巨型企业打破、去掉中间管理层，将海尔变成一个个创业平台——原有的中层管理者变为平台主，海尔员工转化为创客，平台主为创业者提供财务等众多服务、支持，最终将转化为创客所组成的小微企业的股东，平台扶持的小微企业则借助于海尔平台运行。并且，这一平台是开放的，除了海尔员工，有兴趣的创业者都可以进入海尔的平台创业。

“变成小微创业团队后，市场倒逼它，它就会知道用户到底要什么技术，而且这个技术是要迭代的。”张瑞敏表示，海尔对平台上的创业小微企业的要求是，拿出的产品不仅是产品，而且是个可以吸引、黏住用户并使之交互的平台——“如果只是产品，再怎么更新换代，都不一定会占领市场”。

海尔对创业小微阶段性目标是资本和人力社会化——被风险投资认可，并且创业者跟投。“如果某个创业小微企业没有风险投资进来，那就要结算；如果一个平台组上面的小微不能挣钱，平台主要么叫他离开，那损失是平台主的；要么平台主觉得他还可以，你自己从家里拿钱给他做。”与之对应，创业小微拥有完全的组织、财务、人事和经营决策权。

海尔的这一颠覆式变革，阻力重重：在内部，这意味着要裁撤一半的副总裁级高管和一万多名中层管理者——张瑞敏曾经担心，他们是否会会抵制、会去闹；在外部，媒体质疑这样转型财务上还不如不转型的企业，学者质疑这样的变革违背“科斯定律”，你张瑞敏比科斯还厉害？

但对于67岁的张瑞敏来说，这或许是他在谢幕海尔前的最后一搏；关乎他个人的一世清誉；而对于中国企业界来说，张瑞敏的此次转型探索，某种程度上也是整个中国传统企业互联网转型的一个风向标。

张瑞敏非常清楚这“最后一战”的意义：“对我的挑战就在于，要尽快出成果；如果没有成果，这个‘换道’就没有多大作用。”

但他坚定不移：“海尔现在这个方向是没问题的，并且走在这个探索的最前沿，现在需要的是最快的突破——必须今天就要突破；如果不突破，我们前面所做的工作都付之东流”。

海尔在向物联网方向探索

经济观察报：这次来拜访您，主要是想请教海尔转型探索的问题。之前，任正非讲“华为现在处于无人区”，海尔在互联网时代的管理实践方面，其实也是处于无人区的，这么大一艘船一方面要不断去创新，另一方面又要避免触角、搁浅，这两者之间怎么去平衡？有没有一些矫正或者预警机制从而确保：不断尝试创新，但又不太会犯一些颠覆性或者说比较大的失误？

张瑞敏：海尔内部从来没有“无人区”这个提法。如果这么提，所有人会觉得，好像也找不到路，那就慢慢找吧，甚至会变成他自己现在不去积极突破的一种理由。所以，我们强调海尔现在这个方向是没问题的，并且走在这个探索的最前沿，现在需要的是最快的突破。

这个提法主要基于两点：第一是物联网。现在国际上普遍认为，2019年、或者2020年，物联网会引爆；我们内部就提，海尔就是在向“物联网”这个方向探索，我们定义为“后电商时代”——电商说不上是物联网，但它发展很快，而后电商一定是场景商，也一定是物联网。如果预测得准，从现在开始到物联网引爆，那就是3年时间；如果预测不准，也可能是两年。所以，我们要求，必须今天就要突破；如果不突破，我们前面所做的工作都付之东流。第二，我们要让一些做得比较好的样板先冲出去，让大家看到，那就不要说我处在一个无人区里，好像是没有任何借鉴，你有借鉴——样板已经先冲出去了。

这么做，还是比较有效。物联网方面，原来我们提“把电器做成网器”；现在又加了一句，“把网器做成网站”，网站就把用户都联上了。现在，已经有一定的效果；从总体上看，情况也好很多。过去，外界常质疑，海尔转型有些财务数据还不如不转型的企业；但今年上半年，我们是唯一一个营收和利润都增长的白色家电企业，舆论又倒过来，说这是转型的结果。

直到今天，物联网还是叫好不叫座，大家注意力还集中在传统的智能化。其实说到底，物联网一定是用户体验的年代。这些产品也是，它的智能化到最后一定是可以自交互，但是现在变不成——还说不上大数据，先说小数据，每一个用户的个体化需求到底是什么？这是我觉得最关键的。

互联网时代企业必须平台化

经济观察报：有时候我觉得，您现在的话语体系跟传统上或者习惯的好像不在一个频道上：比如，大家会说海尔好像不太讲技术突破、海尔好像不太重视战略，但如果从连接用户这个角度去理解技术、战略和组织变革这三者的关系，是不是能够比较容易理解一点？

张瑞敏：对。包括有这些质疑的人，他们也来过海尔，我们也交流过，我们也从不去回答他这些质疑。为什么？他把战略或者技术单独抽出来了。战略是什么？就是差异化；差异化是什么？就是创造别人创造不了的用户需求。如果没有考虑用户需求，单独定一个什么战略，没有意义。国际上的公司，现在很少有专门的战略部。像亚洲某国际大公司，以前我去看的时候，它有个200多人的战略部，后来都撤掉了。韦尔奇还说，你研究什么未来十年？你现在的用户到底是谁，你知道不知道？所以，理解用户需求是很难的。

硅谷有句话：如果你推出的第一代产品不能使你感到脸红，那你就推出的太晚了。这和现在的观念完全不一样，现在一定是做得完美无缺再推出去；但他那里的逻辑是，你有十个需求，我能满足三个就推出去，后续我再改变。因此，我们也就没怎么去宣传冰箱磁制冷技术。用户要的不是一个洗衣机，他要的是一件干净的衣服。

从总体上看，企业如果不变成一个平台，在互联网时代很难再重组。在这个平台上，企业只是一个节点，而不是一个封闭的什么机构；如果作为一个节点，网络上所有的都互联互通，所有的资源从他们那儿来，同时我提供的东西人家要不要。

你说的很恰当，我们现在出去，也感到很难交流，这也是为什么在国内的管理学界我们交流得不多，更多都是在全球性的管理学院。我最早到北京答辩海尔这个模式的时候，有个很有名的专家，直接就提，你这个不行，违背“科斯定律”。没错，确实“违背科斯定律”。“科斯定律”在当时那个年代是对的，但互联网时代它不适用。

经济观察报：现在海尔把用户价值放在第一位，作为海尔的领导，您现在还会以什么样的方式去更多了解一线用户的需求？

张瑞敏：我们基本上全部改变，集团不再是小微创业平台的领导，而是你的股东。从股东角度就是两点：一、你这个创业团队要尽快进入资本和人力的社会化阶段，而不是我去控制——比如，你必须被风险投资认可，风投进来，你要跟投，你自己利益也在里边，基本上动力就有了；二、集团不再是领导不等于没有服务，海尔这个平台怎样保证有个驱动机制让大家来做好。现在比较流行说“去中心化”，并不是说不要转型，而是不要过去那个控制式的转型，变成一种大家可以自主去聚合的转型，自我成为一种中心。

经济观察报：移动互联网上的APP快速迭代，对用户来讲除了流量，没有任何成本负担，但海尔生产的这种工业制成品，迭代太快对于已经购买了前一代产品的用户来说，可能他就没办法接受：我买一个洗衣机之后很快又出现一个新的更好的洗衣机……

张瑞敏：不是这个概念。我举个例子，海尔做了一个烤箱，本来一个烤箱卖出去不值多少钱，买了一个烤箱也不可能再多买一个。但现在很多人围绕烤箱交互，变成一个“烤圈”，互相交流用这个烤箱怎么烤出更好的食品，那我就不去卖烤箱，而是卖烤的食品。并且，现在这个烤箱可能还有一些功能烤不出来，那研发人员就设计让你能烤出来。在这上面，很多人买过也罢，没买过也罢，都非常有兴趣，他的兴趣并不是给你提出产品设计，而是交流这种产品给他带来的体验。这个“烤圈”越来越大之后，正如凯文·凯利在《失控》里说的，互联网会带来边际收益递增——现在围绕烤制食品聚集了这么多人，人一多之后，不仅是烤箱增不增值的问题，还带来了很多的供应商，甚至广告商都上来了，他就会给你带来生态收入，这就不一样了。

所以，传统时代只是卖产品，客户都是匿名的，但互联网时代，你的用户一定是有名有姓、一定是交互的。交互的目标是什么，最后能不能出来生态的收入，能不能出来收益递增；如果出不来，那就是你这个品牌没有多大价值。因此，并不是说因为是家电产品，人家买了之后不会像手机似的经常换。

不仅是烤箱，冰箱也一样，很多供应商都进来了，有的供应商就说，你就进我的鸡蛋，缺了我就给你送去，定到多少，冰箱就不要钱了。将来真的很有可能，硬件少收费或者不收费，而主要靠生态收入。

小米做洗衣机很难说不会超越海尔

经济观察报：我不知道您是否注意过《创新者的窘境》那本书，它讲颠覆式创新和延续性创新。海尔目前平台内部的这些小微组织，似乎都是延续式创新，而很难真正在内部产生一个完全不同的东西、颠覆式创新。当然，我理解的不一定正确，但是如果按这个分类来度量的话，是不是会是这种局面？

张瑞敏：延续性创新和颠覆式创新，过去我们也用：一种是现有的产品不断更新换代，一种是彻底颠覆性、革命性的产品。但现在我们把它区分开，除了产品，一定要看平台上有没有创新，这两者最后可以结合起来。比如冰箱磁制冷，这是一个革命性、破坏性的产品创新，但光有这个还不够，重要的是能不能把冰箱做成一个平台，能不能把洗衣机做成一个平台。如果可以的话，这两者结合起来，就很好。如果只是产品，你不管再怎么更新换代，其实都不一定会占领市场。

经济观察报：您讲去边界，包括企业无边界，可能不仅企业无边界，有时候产业也无边界，不知道什么时候从另外一个产业冒出来一个竞争对手。现在，海尔对标的是哪一类或者哪一个企业？

张瑞敏：现在很难对标，因为冒出来的竞争者很可能不是你这个行业的。比如，小米本来不是做手机的，但它横空出世，你很难想象，它是通过互联网模式一下子做起来的。

我们现在的挑战是，怎样把这个平台做起来。在平台，永远是一个先有鸡还是先有蛋的问题——因为平台是两方面的，这边进来的是销售商，那边进来的是用户，怎样才会使用户越来越多，一般模式是先“烧钱”——像网约车平台就是“烧钱”，通过“烧钱”将用户吸引进来——我们也建了很多平台，目前还在探索、推进当中。

经济观察报：您会不会担心突然有一天就冒出一个类似于当时诺基亚手机面临苹果、小米这样的竞争局面？

张瑞敏：非常有可能，而且很难预料——现在问题就是你很难预料，不确定性非常大。过去，好像就是这些玩家，大家互相都知道，现在真的不知道。而且像小米，曾经说要做电视，也要做洗衣机，你很难说他运用一种新的模式会不会超越你。

海尔转型，副总裁级的砍了一半

经济观察报：您在讲管理学课的时候，拿出过战略损益表，是以用户价值为最大化去核算的；您讲，为什么西方的一些大公司没有办法像海尔这样去做一些尝试，是因为华尔街对它的要求，但其实海尔也是一个上市公司，它也有短期业绩的需要在里面，包括投资者对你的诉求，这里边怎么平衡？或者说，有没有一些时候是需要去说服投资者，或者说不屈服于市场的压力？

张瑞敏：战略损益表是过去很长时间海尔一直在做的事。投资者就关心两个东西：远景和现在的业绩。我们会更多从改革的远景、从道理上来讲。一般大家都还是会接受。但唯一重要的是，你不能拖得时间太长；太长，谁都忍受不了。好在我们时间算是还可以。

经济观察报：海尔“以己为非”的文化大家印象都比较深，而这种文化对海尔迭代非常快的管理变革其实起到了非常大的支撑作用，但变革过程中总不免会遇到阻力，从您的角度看，当遇到这些问题的时候，是以一种相对温和的、润物细无声的方式慢慢去变，还是以一种更为强悍的手段，让他必须接受这样一种变化？

张瑞敏：这分两方面：一个是观念上，一个是组织上。差不多30多年来我们这种“自以为非”的哲学，大家都接受了，变革过程中，仅副总裁这一级——在集团职位就很高了——可能就去掉了一多半，有的降职，有的离开。这个过程当中，没有谁说，我不要给你干。给你这个平台，你做不上去，要么离开、或者降职。从这个角度讲，所有人都知道，我们企业就是要跟上时代的步伐，你自己跟不上，你要负完全责任。这是非常重要的一点，也是一种文化观念。

改变世界和改变自我

经济观察报：这些年，您跟很多世界级的企业、企业领导者都做过交流，也跟很多管理学大师做过研究，从您的观察来看，如果让您举出一个您尊重、或者您印象很深的领导者，会是谁？

张瑞敏：有很多企业值得我们学习。海尔的学习样板一般是两类企业：一类是可以改变世界的，一类是可以改变自我的。前者，比如福特汽车，是通过泰勒的科学管理改变了世界，让每个普通家庭买得起车；像丰田也用他的模式改变了世界；包括马云，他的电商也是改变了世界。这些都值得我们学习，而且我们也一直研究，人家为什么能抓住那个机会来改变世界——因为，我们也希望，能不能抓住物联网的机会来改变世界。后者比较有名的，如GE，从爱迪生发明电灯开始，一直做到现在，无所不能；另一个是IBM，它不断在变化。如果一个企业没有自我变革、自我否定的精神，很难做大，会在自满和自恋当中死去。

经济观察报：您讲到过很多百年老店，海尔是1984年创立的，到今年32年了，您有没有想过海尔如何成为一个“百年企业”？另外，大家也都希望您执掌这个企业，但不知您有没有考虑过：如果有一天您退休，您手中的接力棒如何交给下一任？

张瑞敏：我们原来对“百年企业”的理解有个误区：以为“百年企业”就是这一个公司、这一个集团，要把它做得非常大、做成一个帝国，而且是在集权的情况下继续延续。其实从实践来看，没有企业可以做到。所以，我们现在其实就是把它做到生态型、就是一个集群了，大家可以在这里边创业、创造自己的价值，但是相互之间又是结合的。如果这个可以成型、成为一种常态去做的话，我想我离开这个企业的时候，我认为不会出太大问题。

过去那种交接，这个人在那儿干的时候，权力在他手里可能运用得得心应手，但换一个人就不知道该怎么用了；而且企业要完全靠一个人，这非常非常危险。我迟早要离开海尔，这是肯定的，但是我们打造的这个生态系统如果真正做起来，这个企业不是一个帝国，而是一个生生不息的生态系统，被摧跨的可能性就会小很多。

（来源：经济观察报）