企业管理者经常会遇到这样的问题：
业务人员手里跟了很多单，但是，有很多单在跟的过程中不知道如何跟了；
有的单，甚至跟了两年，客户也没有拒绝，但就是没有合作签单；
有的单开发时间长，长的甚至有几年，业务人员基于现实的业绩压力，可能就忘了。
以上情况说明现代营销的艰巨性和复杂性。但是，太多的企业在营销过程中仍然采取卖产品的方式来做业务，常常败下阵来，这也就难怪我们的业务人员和主管在报计划的时候，很是令人激动，到检查结果的时候，总是深感被动。
在中国，几乎所有的营销管理者都是一个销售高手，但是，他们却不知道对下属业务人员的业务如何进行管理，大部分采取了只求结果不问过程的粗放式的业务管理方式。而让我们叹服的华为，为了确保每笔业务的成功，他们在营销过程中全面开展销售项目管理。也就是说华为以“卖项目”的方式卖产品，把每笔业务当着一个销售项目，全面开展销售项目管理。
华为的销售项目管理分为六个步骤，如图4-1所示。
在销售项目管理中，华为高度采取目标导向的思维方式，每个项目设有基本目标、摸高目标及挑战目标。一笔业务这次可以不签单，但必须阻击竞争对手，达到搅局的作用；有时候“吃肉”的同时还是要给对手留下“汤”，让对方陪着自己一路走下去，免得落下“独孤求败”的寂寞；有的业务必须全部拿下，不给对手留下任何机会；有些战略性项目的考核不是赚钱，只要不让对手得到即可，这样既狙击了对手，也提高了自己在某个项目的知名度。
华为十分重视销售项目分析，包括客户分析、竞争对手分析及自身分析。客户分析主要由：项目背景、客户决策链、决策人、决策过程、决策原则与因素等构成。
华为人认为不仅要知己、知彼，更要知他。因为现代市场不再是客户与企业自身两者之间的关系，而“客户——竞争对手——自身”的“三角恋”关系成为市场竞争的永恒主题。企业比自身过去做得好是没有用的，只有比竞争对手做得更好才会获胜。
竞争对手分析主要由：竞争对手产品优点、缺陷、资金状况、销售情况、市场地位、市场份额、市场策略、历史销售情况、对手在客户端的客户关系分值、产品和技术、市场关系、商务、服务、项目组成员、决策习惯、报价习惯、销售习惯等要素构成，只有深刻分析竞争对手，才能为客户提供个性化解决方案，获取项目成功并获取好的商务条件；了解自己与客户需求之间的差距，并与竞争对手比较，做到知己知彼，这就是作为一家无背景、无资源、曾经缺资本的民营企业，将西方众多百年巨头纷纷斩落马下，获得订单的缘由。
在项目背景分析基础上制定的策略要针对客户需求并具有竞争性，站在客户和竞争对手的角度逆向思考，制定行之有效的产品策略、竞争策略、商务策略、公关策略等。其中最有名的商务策略和公关策略当属华为的“151”工程，如图4-2所示。
华为开展的每一个销售项目，都会进行有效的过程监控与管理。设计过程监控点，系统客观地评估实施成果，与目标和计划进行比较，查看是否有偏差；并进一步调查、分析产生偏差的原因，调整策略以达到目标。最著名的莫过于华为的项目管理十大模版：项目组成员表、项目策划、任务书、WBS表、项目进度计划表、项目风险管理表、项目沟通计划表、项目会议纪要表、项目状态报告表、项目变更管理表、项目总结表。以项目变更管理表为例，如图4-3所示。
在非市场化环境中杀出来的华为，深谙客户关系管理法则，并被华为发扬到无与伦比的极致。如今华为与各地用户从高层到执行层密不可分的关系网络，就是靠当初生啃、一步步罗织起来的。
例如，2000年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，网上运行着多种机型，不知道问题出在哪个厂家的设备上，华为的技术人员在1天内从深圳赶到黑龙江，发现问题不在华为。偏偏出问题的厂商迟迟没有回应，华为将自己的接入网改接到另一路由，通话恢复了，用户大喜过望，亲热地招呼：走走，出去喝酒。
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在每一个销售项目做完以后，无论结果怎样，华为内部相关人员都会对本销售项目进行总结。一是可以从成功的经验中寻找自身的优点和有效方法，树立信心；二是可以从失败的教训中找出与对手的差距，杜绝今后不再犯类似同样的错误。每一个销售项目总结都是一个生动的实战教材，通过阅读他人的项目总结，可以从不同的角度给大家以启发，相互交流，共同提高。销售项目总结是销售人员不断进行自我提升的最有效途径。
