一、愿景的力量
讲华为的例子，我觉得给中国很多企业一个好的启发就是华为精神。第一，它的企业精神；第二，它的民族精神。精神等同于梦想吗？做个梦很容易，编织一个伟大的梦容易，但是实现梦很难，实现梦靠的是什么？靠艰苦奋斗，靠一路狂追。
中国正好赶上了这样一个好时代。当然，我们的环境现在还不太好，但是总比过去好。因此，在中国的土地上才可能有华为。
这给我们的一个昭示是：做企业要有梦，华为是一个被梦牵引的公司。1992年，任正非站在一个纸箱子下，冲着底下六七十位员工狂喊：华为要超四通。当时员工第一个反应，老板脑袋进水了！华为那时候还不到一个亿，四通20个亿，结果3年时间，华为超过四通。梦实现了，结果任正非又造了个梦，一个比一个大。他提出：未来通信制造业三分天下，必有华为一席。
第一， 不管什么行业，你首先得有梦，如果连梦都不敢做，怎么有长远的目标？
第二， 别光老板做梦，不断把自己的梦反复给员工讲。员工一次不信，慢慢的就信了。梦的力量有时候很重要，也很实用。
二、活着是硬道理
任正非说他什么都不懂，我相信不是这样的，他懂的是一种整合能力，把每一个人、每一个部门的所长整合起来，形成华为的核心竞争力。
什么是核心竞争力？核心竞争力是区别于别人的整合资源的能力。
有一个著名公司，年底开大会，有千人参加，我一进会场就看到大标语，上面写着打造XX的核心竞争力，我问坐在第一排的大佬们公司的核心竞争力是什么？结果8个人有8种答案，有的说是技术、有的说是成本、有的说是质量、有的说是终端、有的说是人才。我印象最深的一个老总说公司的核心竞争力是我们老板。
企业真是个江湖，当着一千多人的面拍老板的马屁。确实企业可以一无所有，但是你总要有区别于别人的东西，人如此，企业也如此。
当年任正非说，华为要玩命长，必须要长大。为什么长大？出于他内心的一种基本动机，长大了不受欺负。
市场就是个丛林，我们每个企业都在这个丛林中生活，在丛林中一颗种子落了地，拼命的扎根，吸取大地的营养和水分，一旦吸取了营养和水分，就拼命地往上冒。因为你不扎根、你不长大，在这个大森林里，你就接受不了阳光和水分，你就出局。所以，做大是硬道理。
有些老板跟我诉苦，说企业很乱。我经常劝他们，你看到了问题，但是你还不高兴，可至少你还活着。
中国民营企业的平均寿命据说是2.5岁，还有人说2.3岁。一个大企业能活40年，中国历史上活过200年的朝代却只有4个。所以，基业常青、百年老店有时候是一种愿望。
秦王朝是多么伟大的一个王朝，兼并六国，天下无敌，最后活了多少年？有人说20多年、有人说30多年。我专门请教了历史学家，他们说秦王朝就两代，一共17年多点。秦王朝有强大的敌人吗？没有，其实就两个农民工就把这个朝代整死了。
我要表达的是什么？活下去是硬道理，发展也是硬道理，在这过程中企业会经历什么？
第一， 激烈竞争。竞争就是淘汰机制，市场经济的伟大、公平就在于把好的留下，不好的淘汰掉，所以你能顺应竞争。
第二， 机制的退化。什么叫机制的退化？举个例子，有个公司做得很大，是个民营企业，有保险、房地产、典当行、制药等等，是个大集团。但是老板因车祸而瘫痪，40多岁，整天坐在轮椅上，很难看。他身边有两个男员工把他夹起来，在地上拖一圈然后再放回轮椅上。我看到他后立马得出一条结论：身体好才是真正的好。
接下来他说了一句很苍凉的话：我已经是一个废人了，但是我还在拉车，每个礼拜都出差，搞业务。然后他指指身后的高管，说他们全坐在车上，让我一个废人拉着他们走，每个人都觉得自己官小、每个人都觉得自己工资低，奖金少、股份少。
这是什么现象，这就叫机制的退化。我反问他一句话：当年创业的时候，也是这样吗？老板说当年创业时，我们一无所有，几乎没奖金，都跟疯子一样玩命干，做着做着企业做大了，大家都觉得公司欠自己。
我曾经写过“四化”，是这样描述的：第一个化是民企国企化，第二个化是新国企老国企化，第三个化是外企民企化，第四个化是小企业大企业化。企业还不大的时候，大企业的毛病就开始出现了，这就是机制退化。
我今天说这些话的意思就是和人性的那些负能量做斗争，保持华为机制的不退化，保持了当年那股激情、那股冲动，是最重要的。
邓小平一个老人和13亿中国人做斗争，最后邓小平胜利了。邓小平不就是把那些不思进取、安于现状、磨洋工的计划经济中的中国人改造成了这些玩命、勤奋的人吗？这就是人力资源管理。激发人的正能量，抑制人的负能量，这就叫机制。一旦机制退化，就要命了。
第三， 内部矛盾。过去企业没钱，所以大家的眼睛都盯着客户、盯着市场，当企业做大了，企业有钱了，大家都齐刷刷盯着内部了。矛盾激发，腐败现象蔓延，好端端的企业就会走不下去了。
三、怎么活下去？
我家是军人出身，我爷爷是八路，我父亲是解放军。我爷爷小时候老给我讲他打仗的故事， 最经典的故事就是那几个版本：连长一声令下，战士们冒着枪林弹雨扑了出去。那时候我还小，就突然问了个问题：前面枪林弹雨你为什么往前冲？打死怎么办？难道你不怕死吗？
我爷爷没有什么理论，为什么参军？因为家里穷，他们说管饭才去参军。“我为什么往前冲？因为我没法往后跑，所以往前冲。往前冲就有激励，往后跑就一枪打死，这就是约束。往前冲打死了是烈士，有着光荣称号，对家属也好，还有抚恤金。如果有幸不死，结果有两个：一、立功受奖；二、升官发财。前面有感召他的精神和物质。
那为什么没法往后跑呢？因为打敌人靠的是长枪大炮，打自己人一把手枪就够了。所以我们要告诉员工，往前冲，你会得到什么？往后跑，你会失去什么？这样，形成一股合力，把他的绩效、业绩和公司的目标相挂钩，这就是激励与约束。
刚才我们看的是华为的辉煌，接下来我们再看看华为的沧桑。华为从1988年到1997年一直是很烂的公司。我在1995年进入华为，那个时候华为的创始人任正非，就像一个土匪头带着一帮穷人抢粮食，先在村里抢，抢一笔算一笔。抢着抢着，村里庄园抢完了。
任正非带着这帮人进城，一进城吓个半死，因为城里的市场都被跨国公司切割了。老任这时候发现他带的这帮土八路要和正规军打，不可能取得战略上的胜利。所以，他提出一个口号：脱下草鞋换皮鞋，把这帮土八路改成正规军。而这也是一个艰难的过程。
在我们的书里有一个小段子：华为没钱，任正非也没钱，随着在村里抢庄稼有了点钱，任正非开始换车了。他一开始开的是二手标致，拉着我没事兜风。后来换了一部漂亮的宝马，有一天，在深圳大街上，他把天窗打开，音响开得特大。结果超了前面郭士纳的一辆车，他问郭士纳，开过宝马吗？郭士纳不理他，老任又问，郭士纳还不理他，第三次问，郭士纳说你要表达什么？老任说，宝马的刹车在哪里？
这就是当年的华为。只学会了高速成长，没有学会对成长的管理。学会了踩油门，但没有学会踩刹车。
四、如何活得好？
所以从1997年以后，任正非想改造华为，把华为这帮土八路改造成正规军。他引进了什么呢？据不完全统计，在职业与薪酬体系、任职资格管理体系、集成的产品开发管理等等方面，华为支付给IBM的咨询费用是5亿人民币，花5个亿买管理，足以证明华为对管理的重视。
财务是毕马威的，客户管理是埃森哲的，述职制度是微软的，精密生产是丰田的。所以，我们看华为的国际化没出问题，为什么没出问题？因为华为的管理是与国际接轨的，这些东西本来就是别人的，华为再拿着这些东西管别人，不会出问题。
管理体系说白了，就是向一流的管理要效益，通过构建这个管理体系，增强公司的核心竞争力。
总结华为的经验，华为有两部分高投入：一个是投资于人、一个是投资研发。
任总说的挺实在的，都是过苦日子出身，老板其实在很多地方都不敢花钱。所以我们能省则省，这是可以理解的。但是，华为从建立之初，就坚持这两个高投入不动摇，因为他没有把这两个看成是花钱的事。他把它们看成是一种投资，由投入变成投资，投资是有回报的。
关于人，我在华为这么多年最大的感觉是华为这帮人的成长。当初我们进华为的时候，连话都说不好，还带着家乡口音，一说话就脸红。但现在我们做培训的时候特别有自信，最主要的原因是人的能力长大了，可以做事了。过去是一些连排长，现在则变成了将军，能够带着一帮人去征战。
关于研发。华为从2012年起研发费用投入就不少于300亿，而且只许花完，不许花不完。他坚持十几年，将销售收入的10%用做研发。华为也不是钱多得要命，即使钱再紧张也不减研发。
2008年，华为的专利是世界第一，华为的专利是什么概念呢？一天产生8个专利，这些专利怎么来的呢？是靠真金白银砸出来的，有投入才有回报。因为天上没馅饼，地上有陷阱，你想得到馅饼，就得种粮食，种庄稼，踏踏实实的。
人力资源管理的人是最核心的内容，为什么这么说？任何企业都知道两个事情。第一个，人最难管；第二个，所有的问题都是人的问题。
华为在人力资源管理上想要达到三个目的：第一， 建一支高素质的队伍。这里的素质不是指学历，而是指创造高绩效的能力，有大格局，因为赚钱的同时还要做大事。
第二， 创造狼性机制。华为的狼性用三个特征概括就是：敏锐的嗅觉、坚强的意志和顽强的铁军。
第三， 形成好的氛围和文化。氛围管当下，文化管未来，大家都往前跑，你不好意思原地不动，氛围是一种风气调整。
人力资源管理是什么？我的理解就是像农民种地一样，刨松土地，浇水施肥，使我们的孩子们在公司这片肥沃土壤上长起来，实现自我价值，过上幸福生活。
所以，华为在人力资源上讲的就是九个字：
建队伍、创机制、育文化。
人的成长带来技术的突破，带来市场的突破，形成良性循环。这就是华为人力资源管理的核心。
（来源：创业黑马学院）
华为抓住战略机会的核心逻辑是什么？
“要知道2012年华为开始做终端的时候，已经有非常多的巨头了，苹果、三星不用讲，当年的索尼、爱立信、LG也是很强的，国内的联想、中兴也是不逞多让，OPPO、VIVO也在冉冉升起，还有小米这样的互联网公司，这已经是一个及其残酷竞争的市场。
就这样三四年的时间，华为终端就做成了，而且很赚钱，为什么能做到？”
如何有效且高效的抓住战略机会点？
这是华为比英特尔还强的地方，我们已经学到国外的方法并超过了他们。
这里通过三个案例来讲讲华为是如何有效且够高效地抓住战略机会点的：
一、华为无线
目前为止华为的无线已经构建了“专利组合”和“客户关系”双轮驱动的强大的战略控制点，这是毋庸置疑的。
2015年华为无线的销售额是150亿美金，加上代理部分大概有240亿美金，这里面有着极高的净利润，就是因为我们有强大的战略控制点。
无线从构建到抓住这个机会点，到最后变成强大的控制点，是1996年到2005年的历程。
我们1998年开始做无线的解决方案，2001年确定去海外拓展市场，2004年才拿下阿联酋第一个客户，2007年单期盈亏盈利，到2012年我们在核心的标准专利增加了20%，当然我们后面做了代维业务，已经成为运营商核心的业务，这是整个无线的发展历程。
在这个过程中，我讲几个华为无线最终能落地的关键点。
1共识
华为无线发展过程中有非常多的障碍，真的要非常感谢任老板，一门心思一定要搞成这个东西。他有这种战略的思考、战略的眼光，哪怕要花八到十年他也愿意支撑，他很清楚无线一定是全球市场规模能超过500亿美金的一个巨大的战略机会点。
但是共识这事情，对华为无线太重要了。
华为去拓展海外市场是2001年，余承东亲自带队去的，余承东当时要负责整个UNTS产品的开发。其实在2000年底我们就讨论，到底要不要做UNTS的海外拓展？
当时华为有一支非常强大、有影响力的团队，叫国内销售团队，他们极力反对华为的无线产品去海外拓展，理由很简单——风险太大。现在产品这么差，为什么要去做海外？等着中国发牌了，稳稳妥妥在中国做多好！
以我们余总为首的研发产线非常团结，既然产品开发出来了，我们就一定要去海外拓展。
这个过程中产生了激烈的争论，最后是任总拍板，说可以去做海外拓展，但销售不出人，余总亲自带着研发的人去做海外拓展。我就是2002年从研发线拉出去做海外无线拓展的。
这个共识达成的过程不顺利，但还是要承认，这个共识对于当时的华为的确很重要。
如果这件事情放到现在，以华为现在的管理体系，达到共识会更简单一点。
2管理体系
无线在发展的过程中，最后能夯实很重要的一个原因就是管理体系。无线的完善过程就是华为整个管理体系完善的过程。
举一个很典型的例子。2002年我们去海外拓展，别人根本就不要你的产品，别人要解决方案。
我们当时脑子都要炸了：什么样的解决方案呢？我们明明开发了一整套无线的产品，你怎么要一个解决方案？解决方案是什么东西？
我们只能重新学习、了解客户的需求，客户要一个解决方案，我们必须转型去做解决方案的组织流程和体系。
这样对管理体系冲击是巨大无比的，我们也是2002年、2003年开始非常惨痛的转型。
这个过程持续了很长时间，真正见效已经到了2007、2008年了。在这个过程中我们花了很多的心力去做这个解决方案。
3组织能力
做解决方案我们需要做项目管理，需要做当地的土地工程，需要做引电引水引光纤，我们要帮他建铁塔、建基站，我要帮他管理本地工程，我们要做当地的采购，我们要做当地供货商的管理，我们要做整个项目的财务核算预算……
知道了这些，但是我们哪里懂在英国做一个当地项目管理？
不懂。没办法，我们从泰国开始学起，从亚太开始学起。我最早在泰国就做整个的项目管理，跟泰国人打交道。
这些组织能力学习、解决方案成长的过程就是整个华为无线进步的过程。
这个历程有点太久了。如果再有这样的机会点，以华为现在的能力，我估计华为可以缩短一半的时间。
二、华为终端
这是华为管理体系和组织能力极大生长的一个成功案例。
严格意义上来讲，终端在1996年就开始做了，1999年成立的终端产品线，做了半年任总把它停掉了，觉得不行，2C业务我们不懂，我们还需要聚焦做2B，做运营商。
2003年我们已经开始做一些终端的处置，但一直到2012年之前全部都只做代工，没有自己的品牌手机。
2012年开始做终端，到2015年已经有了1亿部手机，2016年已经超过1400亿人民币。
要知道2012年华为开始做终端的时候，已经有非常多的巨头了，苹果、三星不用讲，当年的索尼、爱立信、LG也是很强的，国内的联想、中兴也是不逞多让，OPPO、VIVO也在冉冉升起，还有小米这样的互联网公司，这已经是一个及其残酷竞争的市场。
就这样三四年的时间，华为终端就做成了，而且很赚钱，为什么能做到？
1共识
华为终端确定要做的共识不是2012年达成的，在2008、2009、2010年已经做了，这个共识是非常充分的。所以一旦华为决定做终端的时候，他的成长速度是非常快的。
2管理体系
到2012年的时候，华为管理体系包括战略管理、流程规划各个方面已经很强大了。我们把这个管理体系复制到终端业务，虽然做了很多改变和优化，但是管理体系对华为终端产生了很大的作用。
3组织能力
任总派来的可以说是整个华为最精英的团队，任总很少让一个大的干部去的时候把他的下属全部带走，余总几乎是唯一的例外。
余总去欧洲的时候，几乎把从无线培养的所有核心的干部都带到了欧洲；余总到终端以后，几乎又把欧洲所有的核心干部带到了终端。这一支干部队伍保障了强大的组织能力。
当然我们前面已经做了比较好的业务设计，也知道我们的目标是什么，所以到2012年一旦落地要做的时候，就是策马扬鞭般的发展。
三、处理器芯片
海思正在路上，但海思的麒麟芯片现在已经很有名了。
中国有一家非常著名的公司叫大疆创新，它的无人机上用了一个很核心的芯片，是进口的，他非常想用华为的海思。他们老大也非常喜欢华为，已经跟华为沟通了很久，希望华为能供货海思芯片。
但是海思一直都没有做，海思的芯片是不是外销还没有达成共识。
当然本身的一个原因是，我们觉得集成芯片的技术还不是很深刻。可以讲华为现在的麒麟芯片已经很好了，因为它用了特殊的材料去降温，所以成本比其他的高很多。
这件事情跟汽车发动机一样，是一个持久的，慢慢演进、裂变的过程。但是这个事情我觉得快要突破了，也许海思的未来就是一个落地的千亿级的企业。
海思还没有抓住战略机会点，海思就是因为没有共识，管理体系、技术能力还不成熟。
四、总结
华为抓住战略机会的核心逻辑是什么？
1选择一片巨大的市场
大家发现没有？华为基于自己的行业，找的一定是一个巨大的市场。
华为现在已经规定低于20亿美金的市场空间的机会点，不要上会讨论了。
市场空间足够大，战略价值才会更大。如果你能持续不断的去做的话，最后胜出的几率会更高。
中国的市场已经成为全球创新的热点，中国市场本身就已经代表最先进的、最苛刻和巨大的客户需求，基于这样一个大的市场怎么去确定它呢？
2达成共识
抓住一片市场的时候一定要共识，共识是挺有中国特色的。华为花了很多的精力和时间去做共识。
1）核心管理团队之间的共识
华为每两个月有一个会议，全球主要的一级部门主管（也就是几十个人）集结，离开华为部门，到一个地方专门讨论，主要就是基于未来的战略方向做共识。每两个月一次，到现在还在坚持。
2）管理团队与中层管理团队的共识
这对中国企业来讲很难，非常难。华为引进了欧美的一套方法，再加上自己对中国人事的一些理解，让产线、销线、职能部门的中层干部深度参与，实际是写战略规划的过程，也是做共识的过程。
实在没法达成共识的时候，也许那个机会点我们就不做了。
终端为什么到2012年才启动？
很大的原因就是没法达成共识，很多人都反对：我们做2C的，对渠道理解不深刻、对消费者理解不深刻，各种理解不深刻，凭什么做？
还有一个共识是横向的共识，产线、销线、职能部门之间的共识，整个战略管理的流程里面要做充分的共识。
如果这些共识达成了，最后战略落地才会比较高效。
3管理体系
战略机会要落地，一定要有一个很好的管理体系，因为战略机会点往往就意味着和原来的商业模式不一样。
比如说原来做产品的现在做解决方案了，原来做2B业务的现在做2C业务了，原来你只做一个元器件，现在要做一个模组了，这个时候是需要管理体系集成的，它的流程发生了很大的变化。
4组织能力
一定要有一支能打胜仗、敢打胜仗的队伍。组织能力很关键，如果没有队伍，前面那些动作都没有用了。
5持续构建战略控制点
所有的这些，到最后都需要战略机会点落地，要有一个目标，就是战略控制点。
华为终端这几年做的行为，核心的都是两个战略控制点：
一个是技术。
所以集成芯片不停的投入。其他的周边产品，比如我们的双摄，双摄的软件是华为自己开发的，这绝对是自己有的。
另外一个是品牌。
这些年在品牌中的投入非常大，基于渠道建设，在二三线城市也继续构建品牌，都是基于战略控制点去做的。
我们就是围绕着战略控制点持续不断的去做。
（来源：乔诺商学院）
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