成功的花儿，人们只惊现她现时的明艳！其实当初她的背后浸透了无数小草的血泪！so，每一个成功企业背后也都是一群人...
这两日《财富》世界500强排行榜霸屏了！中国上榜公司数量连续第十四年增长，今年达到了115家！较去年增长了5家。中国大陆（含香港在内，不包括台湾地区）占了109家企业(文末附上中国115家完整名单哦)。
首次上榜的十家中国公司：
安邦保险集团、恒力集团、阳光金控、阿里巴巴、碧桂园、腾讯、苏宁云商、厦门建发集团、国贸控股集团和新疆广汇。
两家中国新上榜的来自互联网服务和零售的公司
随着阿里巴巴、腾讯新上榜，加上去年首次上榜的京东，全球6家互联网服务大公司中国和美国各占一半。美国的三家为亚马逊、谷歌母公司Alphabet，以及今年新上榜的社交媒体巨头Facebook。
唯一新上榜的房地产企业：碧桂园
利润排行榜概况
利润榜前五名除了排在第一位的苹果公司，其余均为中国的商业银行——工商银行、建设银行、农业银行和中国银行。
按总资产，中国工商银行则排名第一位。在净资产收益率（ROE）榜上，中国公司中排位最高的是华为、美的、腾讯、吉利和万科。
其中美的是去年第一次进入《财富》世界500强的中国家电企业，今年依然是唯一一家该行业上榜公司。
利润排行榜前十
从其他上榜国家看
美国今年有132家公司，日本有51家。虽然中国在上榜公司数量上远远超越排在第三位的日本，但是除了金融业，该国上榜主体是10家电子和通信行业公司和10家汽车制造业公司，来自具备创新能力的优势行业；作为对比，中国除了金融业，最多的行业分布是19家能源、炼油、采矿公司和14家房地产、工程与建筑公司。
从以上数据也可以看出，刨去中国的一些国企央企，一些新兴的更有创新优势的中国民营企业上榜了！这才是最令人骄傲的事情，而一个企业要想做大做强，必然离不开完善的用人机制和源源不断的人才输出，今天小U就给大家扒一扒这些上榜企业的特色的育人机制。（基本上按排名前后来哦）
中国平安保险——排名39
营收116581.1万美元
▌董事长兼首席执行官:马明哲
“不搞学历教育，不搞形式主义，
追求讲实效、重成效的在职教育，
帮助公司实现业务成功，完善员工素质，
让个人在职涯规划中找到最好的路径。”
蝉联很多年世界500强，平安深信，公司发展的长久之计是加强内部的人才培养与选拔，以使人才“造血”速度跟上企业裂变速度。
平安的培训体系一般把员工分为5个层级：
华为——排名83
营收78510.8万美元
▌创始人及总裁：任正非
“选拔人才注重人的大节，
就是要敢于奋斗、不怕吃苦，
不要小富则安。”
“人选好，事做对，钱到位”是华为选人、用人、留人的真实写照。1987年，43岁的任正非在中国深圳创立了华为技术有限公司，与牛根生等人一样，早期都有着朴素的利益分享主义想法，这是华为员工之所以持股和高薪的由来。
1、开放型人才金字塔结构”
华为是典型的“倒三角”式人力组织结构，从下至上依次是：管理人员占9%，生产人员12%、市场营销服务人员33%、研发人员46%。
自2016年起，华为开始倡导“开放型人才金字塔结构”，提出“炸开”人才金字塔顶端，让内生领军人物辈出，外延天才思想云集。这样做，就可使华为拥有全球更多的商业领袖、战略领袖和技术领军人物，保证其一直稳站金字塔尖。
2、华为育才经：华为大学+180天入职培训+战略预备梯队
联想——排名226
43034.7万美元
▌集团董事局主席兼首席执行官：杨元庆
“要想建立一个成功的业务，
就必须建立一支求胜心强、
希望不断去赢的团队。”
1、云系统下的人力资源管理
2、OHRP（组织和人才计划）
联想成立二十多年，培养了很多行业精英，特别对管理者的培训十分在行。值得介绍的是它的OHRP（组织和人才计划）。
该计划是每年在固定的时间给全员做评估，从下往上，逐层汇报。从业绩、潜力两方面评估每个人能在联想走多远。如果某人的表现总是比同岗位的人表现优异，他将获得晋升机会。公司对每个人评估都要提出佐证，需要部门经理和部门外人员的共同参与，大家一起讨论，整个评价过程就像是答辩会。
联想于2006 年开始搭建高管后备人才梯队建设体系和培养体系。
3、组织与人才盘点体系
首先，通过高层访谈和相关资料分析确定了公司的关键战略主题。再根据这些战略主题，进行标杆研究和分析，确定了未来支持战略发展的领导力素质模型。最后进行组织和人才盘点的实施。
在此过程中，对人才的绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘、以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的组织结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。
京东——排名261
营收39155.3万美元
▌集团董事局主席：刘强东
“不符合我们的核心价值观，
你能力再强，我也不要！”
1、京东人事管理八项：
价值观第一、ABC（两级管理机制，A的招聘、晋升、辞退、表扬等由B和C共同决定）、8150（组织扁平化）、拖一带二（不允许管理者把很多原单位的同事带来，要带最多只允许带两个人）、Backup(备份)、No No No（两种情况下不能说"No"。）、七上八下（内部提升原则）、24小时（回复）等原则。
2、“自组织”学习化形式
京东的新职培训为适应企业迅猛的发展，研究出了“自组织”学习化形式，解决了各个城市不同的学习诉求。
京东的员工遍布各个城市，做到集中化的培训，周期过长成效一般。这时，“自组织”学习化形式诞生。
3、培训设计
>>>>引入“班主任”导师制
班主任任命原则：鼓励业务资深、热爱学习分享的员工成为兼职的“班主任”
班主任职责：负责收集所在部门内员工的学习需求，在总部培训管理团队的支持下，牵线组织所在部门内的学习活动
>>>>
小班教学体系
班级人数：1-20人
培训周期：半天（4小时）
培训模式：播放视频课程，辅以班主任的知识讲解和充分的答疑解惑，还组织学员互动分享、对培训做即时的反馈意见
万科——排名307
营收34458.0万美元
▌公司总裁：郁亮
“万科采用新老并举，
以年轻人为主的用人原则。”
万科从惠普借鉴管理理念方法，通过对各个层级管理者和后备梯队人才的培养，旨在打通领导力管道，确保管理者具备胜任岗位的能力。
1、年终优才管理
优才是万科集团内部优秀、高潜力人员总称，包括LPP、MPP、TPP.
LPP：Leader Promotion Program
总经理团队后备梯队
MPP：Manager Promotion Program
总经理团队后备梯队
TPP：Talent Promotion Program
部门经理团队的后备梯队
2、PDCA 工作习惯
对于国内大部分企业而言，目前还处于模仿国外先进实践和工具的阶段，在介绍成功秘诀时，往往也以炫耀应用某先进技术为主。万科则早早建立起PDCA的工作习惯。
阿里——排名462
营收23517.3万美元
▌集团董事局主席：马云
“我们认为与其把钱存在银行，
不如把钱投在员工身上，
我们坚信员工不成长，企业是不会成长。”
1、合伙人激励机制
关于股权设计与股权激励阿里巴巴有自己的合伙人制度。 阿里巴巴集团新闻发言人：合伙人机制能够使阿里巴巴的合伙人——即公司业务的核心管理者，拥有较大的战略决策权，减少资本市场短期波动影响，从而确保客户、公司以及所有股东的长期利益。
2、著名的管理三板斧”
3、职业发展体系
碧桂园——排名467
营收23043.7万美元
▌集团董事局主席：杨国强
用人而疑,疑人要用。
边用边疑,边疑边用。
碧桂园在用人方面有自己特殊的一套。
系统性构建营销关键人才梯队的过程中，定位为培养未来区域/项目营销负责人的“中高层继任计划”，应运而生。
腾讯——排名478
营收22870.7万美元
▌董事会主席兼首席执行官：马化腾
“对人的要求很重要，
要有激情，要好学，要开放，
要有很紧迫的使命感。”
腾讯很会利用社交平台打造雇主品牌，更重要的是激励员工。继去年11月给员工发股票，前不久腾讯又发行1787万新股奖励10800名员工。员工持股比例达34%，这笔奖励价值48.5亿港元（42.2亿元人民币）。据说微信团队几乎全员授奖。
当然面子给足了，里子也是做足了的。腾讯的人才体系是在一步步探索中完成的，
8年探索的腾讯COE组织架构：
2007年成立的腾讯学院在人力资源管理的系统下，专门负责腾讯的培训和人才发展的工作。腾讯学院的培训体系十分完备，类型分成干部培训、职业培训和新人培训，还有众多的特色项目。
此外，腾讯学院将人才培养分为三层：公司级、BG级（事业群）和部门级。
腾讯还为员工规划了管理和专业两条发展通道：
苏宁云商——排名485
营收22366.1万美元
▌苏宁云商董事长：张近东
“人品优先、能力适度、
敬业为本、团队第一。”
1、“先人后事” ，苏宁人的五个新标准
“专业为本、激情敬业、融入团队、学习创新、创造价值。”
2、薪资激励机制
“苏宁是每一个苏宁人的苏宁”。苏宁对员工实行汽车、住房、股权等多种激励方式，对大区老总还推出了“12+12”的奖金激励模式。薪资的激励是第一位的，采取小鹿快跑的模式。一年一大调、三个月六个月一小调。
3、互联网化的混合学习模式
为员工打造实现个人价值与企业价值优化统一的事业平台。
苏宁的人才调整几乎与组织变革同步启动，从一组数据来看苏宁这次人才结构的重构会更为直观。伴随着人员结构的调整，苏宁培训的内容也有了质的变化。
在传统培训形式不变的情况下，从2014年开始，苏宁大学在培训内容上增加了大量互联网知识的传授。围绕“思维转变、管理和专业提升”，持续推出内部战略解读、外部考察交流、苏宁讲坛、高管MBA、在职领导力专题等培训服务，优化员工知识结构，激发个人创造力。
附录1：2017世界500强中国上榜公司完整版：
附录2：2017世界500强前10
你觉得哪家用人之策最赞？
（来源：HRunion）
占领心智：美国凭什么拥有最多500强品牌 且成功率最高？
市场竞争的三个阶段分别是什么？研究营销的应该都知道，从世界历史来看，品牌诞生最多的国家是哪里？对是美国，美国这个品牌营销“实验室”里诞生的品牌最多，最强大，成功率也最高。
分析美国美国营销史参照中国的发展状况，然后分析不同阶段的营销焦点，我们找到了品牌竞争的三个阶段。分别是：工厂阶段、市场阶段、心智阶段，这三个阶段可以概括目前美国几乎所有品牌成功之路，而我国目前就处于第三个阶段。
工厂时代 能生产出来就不愁卖
上个世纪20年代前后美国处于“工厂生产什么，顾客购买什么”的工厂时代，当时美国资金短缺，产品供不应求，企业完全不用愁卖不出去，所以生产至上观念为先。
80年代的中国和美国也是极其类似，国内企业也是处于工厂阶段，市场供不应求，只能依靠“票”分配购买权，当时有钱没票你啥也买不到。买粮食要票、买电视需要票、买自行车需要票，买烟也需要票，没有票手里就算有钱也买不到，产品供应严重不足。
当年的玉溪卷烟厂抓住这个机遇，动用云南全省的外汇储备购买国际卷烟生产线，提升生产效率，红塔山在国内率先解决生产问题，一举走向全国。
这个阶段竞争的实质就是工厂竞争，供不应求时代，只要能生产出来，就不愁卖不掉。
市场阶段 卖什么客户买什么
20世纪中后期，美国处于“企业卖什么，客户买什么时代“，技术进步，科学管理，产能增加，产品极大丰富，竞争战场从生产的工厂时代延伸至市场段，这个阶段的口号是“得渠道者得天下”。国内的品牌如健力宝、哇哈哈等企业都是通过率先建立庞大渠道资源而占据市场，其中哇哈哈最为典型。
市场阶段竞争的焦点在解决生产技术的前提下，占领市场资源，占据市场和渠道，从而赢得客户的认可。
这个时代的中国也很有意思，处于电视广告什么我就买什么。为什么会这样，因为这个品类就这一个产品，没有别的选择。
心智阶段 得人心者得天下
20世纪后期，美国营销发展进入“心智中有什么，客户买什么”的心智时代。市场环境发生了巨大变化，产品极大丰富市场，产品数量急剧增加且同质化严重，消费者面临成千上万种新产品，选择什么已经成为难题。
加上媒介大量增加，尤其是互联网的出现使信息极度充分，传播环境日趋复杂，信息干扰严重，如果同质化产品没有特性，无法进入“消费者心智”则销售堪忧。所以现在营销时代已经进入心智阶段，企业的口号也发生了改变：“得民心者得天下”。
在竞争的终极阶段，企业销售权掌握在顾客手中，企业掌握生产、掌握市场已经无法确保赢得消费者；竞争直接进入争夺消费者心智的阶段。
心智时代企业的营销活动主要围绕两个步骤展开：一、将产品铺到市场中；二、将品牌铺到消费者心智中。进入消费者心智成为一个重要重要的课题，而这一因素经常被企业忽略，大量产品从工厂进入市场，但是无法进入消费者心智，最终导致产品失败。
这里，恒大冰泉是最典型的例子，恒大冰泉能解决生产问题，解决渠道问题，也不缺钱。之后试图通过电视、平面、全渠道媒体等广告进入消费者心智，但是最终都没能实现盈利。究其原因，恒大在消费者心中的认知是什么？是房子、是足球，而不是水，矿泉水第一品牌有农夫山泉，纯净水第一品牌有怡宝，试问消费者凭什么购买恒大冰泉呢？完全没有消费的动机和理由。
商业是一场战争，优秀的CEO都懂得“攻心为上，攻城为下”的核心营销原则，心智决定成败，得人心者得天下，这也是中国上下五千年帝王君主最擅长的手法。
说到这里想必你心里有个疑问，为何“心智”对于企业和营销那么重要呢？终极竞争时代，随着产品的丰富、信息的爆炸、以大型综合卖场为主的渠道随着品牌消费，模式也发生了巨大的变化。商品由“卖出去”（客户被动选择）变为“被买走”（客户主动选择），消费者对于品牌消费为主导的模式已经越加牢固。
商品如果想要被消费者选择，被消费者买走的前提条件就是进入消费者心智，因此，企业营销的关键是争夺消费者心智，通过争夺消费者心智资源来奠定品牌市场地位。
心智地位决定市场地位
曾经有研究学者做过一个实验，让消费者在1分钟内说出一个品类的品牌名字，例如牛奶你都知道哪些品牌？香烟有哪些品牌？测试结果令人震惊，在一分钟内，消费者在一分钟内说的品牌名不超过七个，这就是《定位》一书中提到的7法则，消费者的心智像一个小杯子，同一个类别产品的品牌一般不记忆数量不超七个，而且消费频次月底的产品，“杯子”里储存的数量也越少，因此企业营销的重点就是进入消费者心智。
第二个结论更甚，如果让消费者说出品牌名的先后顺序，基本上就提现了该领域的市场排名，例如空调品类里，消费者说的品牌顺序是格力，美的，海尔……与企业市场地位基本一致。这也充分说明一个道理，从长期来看“心智地位决定市场地位”，市场份额也反映了心智份额。
事实上在真正成熟的市场中，经过品牌的不断竞争，消费者心智中的品牌最终只会存留两个，心智竞争到最后是两匹马的竞争，也叫二元竞争法则。例如，可乐市场上的可口可乐和百事可乐，高档汽车市场的奔驰和宝马，西式快餐中的肯德基和麦当劳。
锁定原点市场占领区域心智资源
讲到这里，想必会有人反问，你说的都是全球化的品牌，我就在我们省内或者某个市经营，我没打算做全国甚至全球品牌，我如何操作？
其实区域也有心智资源，将范围再缩小到中国，各个省，也有属于自己区域的心智资源。例如贵州的酒、烟草和普洱茶、山西的面食和醋、深圳电子产品、上海的服装和金融等等。
如果你想要面向全国范围内营销，你就必须学会利用这些心智资源，你在甘肃、新疆、西藏这些省份创建高科技品牌，那不就是自己作死么？
再举个例子，在郑州提到黄河鲤鱼就会想到啊五、提到菌菇拉面就会想到百宴、提到毛肚火锅就会想起巴奴、提到原浆啤酒就会想起金星等等……河南其实一直是很可惜的，自古就有得中原者得天下这句话，可是地处中原地区的河南除了被誉为农业大省外还有其它称呼么？奥，对还有一个称呼“老家河南”！
国家有国家的心智资源、省份有省份的心智资源、其实国家也好省份也罢都是品类名，也就是说每一个品类都有自己的心智资源，如果你想要进入消费者心智并占领高地，最简单的方式就是开创一个品类，只有品类开创者才能长期掌握并主导这个品类心智资源。
品类跟随者极少数有成功的，大多数的品类跟随者都助推了品类开创者成功，而自己最好的结果也只是成为品类第二。
心智资源就是心智对某一事物经过历史长期积累而形成的认知，品牌如果积累强大的心智资源，再配合精准的营销战略，必定可以夺取品类第一品牌的王冠。（来源：电商圈）
