如果把战略分为人的上半身和下半身：上半身就是企业的使命、愿景、价值观，决定着这家公司要去哪里？下半身就是战略具体落实的重点所在，组织、人才、KPI，脚下的配合极其关键；

如果上、下不能协调统一，战略就是假的。

一、要学会开除员工

有人说中国公司要开除员工很难，对此有人提出了一个观点叫“心善刀快”，起初听到这个观点的时候，我也被震撼到了，于我而言也是一种教育。后来我们做了一个重要的总结，就是真正要开除员工的时候，要贯彻这个观点——心善，刀要快。

如果要开除一个员工，就直接开除，最怕的是“拉锯战”，想起来的时候锯两下。对一个员工不满意，却又不找他谈话，连续三次想要开除都没成功，就像反复拉锯割伤口，最残酷无情。

开除一个员工不需要找理由，可能对于员工本人也是一种帮助。

有一段时间，我不断强调，在公司里没有开除过人的HR，不允许做招聘，当然这有点理想化，因为公司大了很难做到。但是如果让一个没有开除过员工的HR做招聘的话，他就可能更加随意，因为不需要他开除不合适的员工。只有开除过员工的HR，在招聘的时候才会格外认真。

二、直截了当是上策

相信很多领导都有过这样的切身体会，当你想要批评一个人的时候，怕被批评的人伤心、难过、有情绪，所以你就选择先大肆表扬一番，然后再适当批评两句。

结果，把本来应该被批评的员工弄得云里雾里，出去以后都不知道自己究竟是被表扬了还是被批评了。

我见过很多这样的情况发生，其实这个时候作为领导，你要明白这是你的工作，作为领导找员工谈话只是工作的一部分，否则的话，这个领导才应该被开除。

当然，抛开领导的身份，作为普通员工或者朋友，在进行工作以外的交流时，还是应该顾及到对方情感的。

我有一个朋友很有意思，他喜欢做两件事情：

一喜欢开除人；二喜欢招聘进来的新员工第一个面对的是他；

道理也很简单，新进入公司的员工，第一个和他谈话的人所讲的内容，记忆最深，影响最大。

高层管理请进公司，最开始的半个小时应该是和老板面谈，老板不用讲很多，15分钟告诉高管“我要什么，你要什么”，简单明了，这个时候的新高管记忆力是最好的。

大家可以设身处地的想一想，如果你到一个新的环境，老板第一个找你谈话，谈了15分钟，你肯定记得特别清楚。所以老板千万不要失去那个机会。

另外一个机会是开除员工的机会，千万不要让给别人。其实开除和扣奖金是一样的，比如：公司之前有一个同事告知员工说，其实你们的工作做得很好，但是老板说要扣掉一点，所以我就扣掉了；

但是，如果公司和这个员工说，我本来不想给你们发奖金的，但是老板要发，如果你能保持一致，仍然可以继续留在公司工作；

第一种的做法直接加深了员工对于老板的仇恨，所以被发现以后，这个员工基本上也无法继续工作下去了。

三、招聘就像选好“料”

大多数干部的好与不好，对与不对，都体现在细节里，所以招聘人最关键。

公司会花费了大量的时间，在评估员工的表现和应得的年终奖上，评估过程也耗费了大量的精力和金钱。 但是我认为，更多的时间应该花在招聘一个人上，如果“料”取错了，入职以后不管如何努力教导都没有用。

只有取对“料”，再加上严格的训练，才有可能收获好的人才。

所以请记住，多花点时间在招聘上是极其关键的事情，招聘是最大的投资，不要迷信找最好的人，而是要找最合适的人。

最好的人一定是在培训和争吵里面磨合出来的，天下没有一个人招聘进来是完美无缺的，新员工一定是需要磨合的。天下没有完美的人，其实有才华的人都有点怪，在某一方面特别厉害的同时，就有另外一方面不太靠谱。

四、不要给“白兔”生存的机会

在很早以前，我们公司有一个女干部，人很好，但是招进来的员工都不靠谱，全军覆没。

经过分析，我们得出来的结论是，有些人招比自己弱的人是一种本能。具有这种本能的人，招聘来的人比自己越弱越好，越弱的员工就越听话，能够让招聘的这个人有安全感。但总招聘弱的新员工，迟早都会被领导发现。

所以，聘请什么样的人决定小公司的成败，而开除什么样的人才是决定大公司的成败。这是有区别的，小公司的成功可能是在于聘请了有能力的、正直的人，而大公司的成功在于开除掉错误的人。

大公司里面最容易生长的就是“白兔”，就是不干活的好人。白兔的繁殖能力超乎想象，如果不及时灭掉，就会拖垮公司。

因为确实有一些人意识到自己的能力不足，而且赶不上公司的步伐以后，就会发挥一些“其他的作用”，他们为了维持公司原有境况会招来一批又一批能力弱的员工，形成恶性循环，很多公司就是因此而倒闭的。

所以如果发现这样的招聘人员，一定要及时开除。那些特别会招聘的人，招来的人能力都非常强，这些招聘人员的格局好，境界高，要给这些人多一些机会。

五、如何培养接班人？

任何公司、任何岗位都要有接班人制度，没有接班人制度，一定会有大麻烦。知道这一点的人很多，但是真正做到的很少。

轮岗是接班人制度最好的体现，公司越年轻越旺盛的时候就越需要接班人。

如果人才不够，一定是接班人制度建立的不对，不肯为招聘花费更多的时间和精力。公司体系腐败，效率低，就是因为评估制度不够好。

有一段时间，我们公司让区域经理或者部门经理汇报上一季度的业绩情况，汇报的时候大家都准备了PPT，然而在开始汇报的时候，我们提出对于业绩没有兴趣，所以要求大家谈一谈价值观和企业文化。然后等到下一次让大家准备了价值观，那我们就谈一谈业绩。

培养接班人就是要全面，其实每个月各个经理都要准备业绩汇报，但是领导可以不过问业绩，而是提问其他相关内容，这是一种训练。

要强制性的不断轮岗，两到三年换一个岗位，目的就是希望接班人可以了解更多、发挥更多。

有些人认为某方面业务发展的十分顺利，换掉领队可能会影响业务发展，但其实，顺利的时候即便是能力弱的人做，也不会出现太差的局面。

相反，如果把业务发展良好的领队，换到业务不顺利的领队位置，仍然能够做的十分出色，才能说明这个领队的能力是真才实干。

而另外一些人可能才华很好，但是业绩做的十分辛苦，把他调换到相对顺利的领域去做领队，就可以培养自信心。

我们的传统文化总是说“用人不疑，疑人不用”，其实到了一定规模，比如5-8年以上的公司，一定要记住“用人要疑，疑人要用”。

不是因为老板要疑员工，而是因为制度要疑员工，多花时间在人身上才是最大的投资。如果招来的员工好，就会给公司带来业绩。

我会将时间更多的花费在看未来、看人，制度建设、激励机制、惩罚机制设置上，这样公司就会运转起来。

不要认为自己年轻就不需要接班人，否则到了后面接班人一旦搞错，你也年迈的无能为力了。好比60岁生的孩子如果有缺陷，再想要一个健康的孩子就难了，但是如果你才三、四十岁的话，再生一个就会容易很多。企业亦然，老板要多给优秀的年轻人机会。

六、“常胜将军”应该怎么用？

高端的管理靠文化，低端的管理靠制度。中国很多成功的公司讲究情、义、礼。企业的最初阶段一定要讲情，否则没有发展的空间，但是发展到一定程度以后，就要义来当先。

我看过太多的悲剧，三个人一起创业，结果创业到一定程度以后闹分家，都是因为卷入到情里面去了。

其实，分开是正常的，千万不要为了留下谁而特意留下某一块业务，留下和公司战略完全不吻合的业务才是最可怕的。如果理念不能达成一致，离开并不是坏事，要当断则断。

诸葛亮挥泪斩马谡，这个案例告诉我们最重要的一点是，重要项目不要交给常胜将军，而是要派有30%输的概率的将军，因为这样的将军有敬畏之心，他会想到万一输了怎么办？

美国南北战争，林肯最后启用的将军争议很大，就是因为他有40%输的概率。而常胜将军没有敬畏之心，马谡就是一个常胜将军，最后诸葛亮还派出了监军王平做他的副手，这也是失败原因之一。

这件事情放在现代也是一样的，诸葛亮派马谡去做一件事情，结果还派了王平过来监管，这样就会出现矛盾。因为马谡知道王平是董事长的人，要向诸葛亮汇报，自己拿他没办法。

最后，马谡要在山顶，而王平要在山下，完全两个方向。王平密报诸葛亮又得不到回应，结果两个人吵得不可开交也没有达成一致。在冷兵器时代，分一半人马去山下守着，就有可能因为兵力分散而导致全军覆没，所以马谡作为一个常胜将军仅仅是一个学者。

企业在做关键抉择的时候，衡量对与错的是使命感、愿景、价值观体系和担当的职责。

我们公司内部也有过好多这样的争论，很多产品都是在痛苦和争吵之中诞生的，淘宝就是其中之一。

当时我认为淘宝是未来发展的一个趋势，帮助中小企业解决问题就需要有足够的消费者。但是公司里面一片反对之声，大家都认为马云疯了，那时候阿里巴巴的B2B刚刚存活下来。eBay易趣的市值达到七八百亿美元，而我们公司加起来连一亿人民币都没有，但是我认为淘宝势在必行。

很多人来找我谈话，跟我说如果你要一意孤行的话，那我们就只好离开了。直到新闻发布会前的15分钟，还有人在劝我，说公司很有可能就死在我的利令智昏下，不过如果我要是真的决定做，他就跟我走下去。我认为这样的人还可以合作，威胁我要走的人就只能离开了。

淘宝这一仗确实惊险万分，但是话说回来，组织出新，有些人才却未必还能堪得大用，这样的人总生活在昨天成功的路上，一个成功的人不愿意改变昨天成功的模式是很危险的。

公司里面最危险的就是永远成功的人，所以作为老板，你一定要将其放在两个不成功的位置上，如果他把不成功的位置做起来，才能称得上人才。反过来，一个屡屡失败的人，你也要进行思考，如果是因为运气不好，就要分配给他一个运气好的位置。

老板要不断地思考这些问题，考虑组织建设，人有问题，组织也很关键。制度和人同等重要，人手不足的时候，可以用组织补充，人手充足的话，就可以进行更换。

就好比你有7只缸和4只盖，全盖上完全顾及不过来，只有砸掉两只缸。有些业务实在没有优秀的人进行管理，就干脆关、停、转，并减少业务数量，只有这样才可以长久的运营下去。

所谓有舍才有得，势头不错就分，势头不行就收，收了以后合起来，团队人才进行轮岗。

组织变革及其关键，每一次总结和反思都是企业的进步。所以今天我们有很多的困难，就算你目前没碰上，那是你还没到那个位置，但是日后你一定会碰到的。

谢谢大家！

（来源：湖畔大学三板斧）

马斯克的激进管理法：如果你想解雇某人，应该马上解雇

“如果你想解雇某人，应该马上解雇，否则就是浪费彼此时间。”

对特斯拉创始人伊隆·马斯克（Elon Musk）来说，很多问题都可以用裁员解决。

根据硅谷媒体《水星报》报道，特斯拉于上周五开始陆续开除400-700人，涉及到工程师、工厂工人、以及小组主管各个部门，占整体员工数量的2%。最新消息显示，特斯拉这次裁员幅度很可能已经超过700人。

特斯拉官方回复称，裁员是对员工的绩效考评结果进行末尾淘汰。一位被开除员工称特斯拉绩效考评划分为1-5分，5分为最高档，自己得分都在4以上。批评者普遍认为特斯拉在用绩效考评掩盖裁员的真实动机。

如果要了解真实原因，有必要先结合特斯拉近况，回顾这次裁员背景：

首先，裁员刚好发生在三季度结束的时候。马斯克曾经承诺三季度生产1500辆Model 3，但最后只生产出260辆车，实际交付220辆，大大低于预期。其中还有40辆车未交待，据前员工猜测，不排除这部分车存在质量问题的可能。

售价3.5万美元起的Model 3是特斯拉从豪车打入主流市场的利器，并且有着50万的订单量。量产问题也一直是华尔街关注的关键信息，每当特斯拉实际生产销售指标与华尔街报告产生出入，分析师就会调整股票买卖评级。

硅谷资深人才专家兼硅新社创始人张琦称：“马斯克是一个熟稔于资本运作的人，在Model3产量未达标时，他对如何安抚华尔街也了如指掌。”假设400人的工资平均是每月1万美元，一个月的人力成本是400万美元，一个季度至少可节省1200万美元的成本。特斯拉一直是现金流紧张的公司，并不排除节省成本的可能性。开除消息流出后，特斯拉股价并没有大跌。

其次，裁员的前一天，特斯拉宣布在全球范围内召回1.1万辆Model X SUV，原因是后座座椅出现问题，汽车碰撞时可能导致座椅前翻。

马斯克一直推崇问责制的管理方法，他曾经说：“如果你想解雇某人，应该马上解雇，否则就是浪费彼此时间。”一位特斯拉前员工告诉《财经》，曾经有两个HR副总裁因工厂经常有工人受伤被开除，但工厂受伤事故可能是因为新人太多或者设备不熟悉。马斯克认为，只要有类似事故发生，就是HR没有尽到职责，需要有人对此负责。

2015年，马斯克曾因对特斯拉中国业务失望要求减裁职位。他称要亲手开掉那些不称职的员工，裁员近180人，占中国区员工总数的30%。

在马斯克创建的另一家公司SpaceX火箭发射失败时，他曾一次把一个部门的人都裁了。一颗火箭发射耗资上亿美金，尽管最后发现失败是供应商零部件导致的，但如果火箭发射之前没有及时发现，他认为该团队应该为此负责。

前员工透露:“特斯拉的副总裁是一个高危职业，因做事方式与马斯克产生冲突主动离职，甚至被开掉的高管已经有几十位了。”

根据《华尔街日报》最新报道，Model 3零件使用手工生产而非自动化线上生产是延误的主要原因。结合目前Model3面临的产能困境，加上此前的召回事故，这个时间点裁员颇有问责意味加“杀鸡儆猴”的效果。

残酷的管理文化

根据加州法规规定，公司与员工终止合同前必须提前60天告知员工。裁员500人以上或者是超过50人以上的特殊工种，必须向加州政府报备。这些遣散员工称仅在离开公司前一天收到邮件或者电话通知，第二天不用来上班。根据一位员工的Twitter爆料，特斯拉只给了他两周的遣散费。

一个尤其值得注意的点是：在特斯拉的官方口径中，使用的是开除，而不是遣散。遣散通常是指由于公司业务调整和财务状况，对一些业务进行砍减；开除则是员工表现不佳的正常业务决策，提前告知通常用于遣散而非开除。由于特斯拉拒绝透露准确裁员人数，因此是否符合法律规范尚不明确。

使用开除而非遣散的方式也可以避免支出遣散费，但特斯拉这种无情的裁员方式也在Twitter上遭到热议。“绩效考核这个理由也半真半假，谁决定这些人不好，这些人是否真的干的不好？”张琦分析称，“特斯拉以绩效评估的借口，伤害了很多员工的尊严。”

特斯拉企业文化是硅谷的“异类”。相比于谷歌等科技巨头强调平衡、员工福利等企业理念，特斯拉更有狼性与执行力，内部管理也相对粗糙。在中国问题上，曾有多位高管指责马斯克权力过于集中，公司文化带有着强烈的马斯克光环。

特斯拉的招聘门槛并不亚于硅谷其他科技公司，但是与其他公司比起来，薪酬低也更加辛苦，却不乏追随者。在马斯克的个人传记中提到，他曾在特斯拉陷入危机时要求员工周末努力工作，并睡在桌子下面，直到所有项目完成。

一位特斯拉供应链合作伙伴参观弗里蒙特工厂后告诉《财经》：“特斯拉的管理文化与底特律的传统车企不一样，他们的工厂工人周末不休息，经常从早上六点工作到晚上八点。他们往往承受着过高的目标，弦崩的太紧很容易出问题。”

曾在特斯拉弗里蒙特工作的中国工人称，工厂时薪是为17.5美元，相当于一年20-30万人民币年薪，但是工作时间是每天晚上六点到第二天早上六点，中途只有极少的时间吃饭，最终因受不了特斯拉的工作节奏，入职不到三个月便离开。

马斯克自己也是一个工作狂，每周工作100个小时。张琦认为：“马斯克是一个目标导向性的人，处理人情很冷淡。但很多被他裁掉的人不恨他，正是因为他的目标比较公益化，站在了正义的制高点。因此，他总能开掉一批人，也有能力吸引愿意追随他的人。”（来源：财经）