华为如何清洗财务”盐碱地“？

近日，华为在市场大会颁奖典礼上公布了2018年的营收目标为1022亿美元，华为正式迈入千亿级的世界巨人俱乐部。如此亮眼的增长，离不开华为先于很多企业的理念和管理 。 财务理念一向超前的华为 ， 在15年前就已经做到了 “ 账务集中管理 ” ， 打破了法人实体概念 ， 重新建构了公司的运行逻辑 。

任正非对财务的要求

全球统一的会计核算和审计监控是长江的两道堤坝 ， 只有这两道堤坝足够坚固 ， 财经管理职能才能从容有效的开展 。 这是任正非对华为公司会计核算 、 财务管理与审计监控三者关系的描述 ， 准确而形象 。

华为在几年前就要求打造世界一流的财务管理，支撑未来1000多亿美金的收入目标。因此，华为的会计核算不同于很多企业尤其是中小企业 ， 还有一般集团公司的做法 。 华为的会计核算打破了法人架构这一局限 。 一般母子公司采用链条式管理 ， 每个法人实体都有自己的财务部 ， 报表自下而上层层上报 。 华为不这么做 ， 它的会计核算打破了传统的法人架构 ， 子公司被融合成一个整体 。 换句话说 ， 子公司于华为更像是一个部门 ， 是数据核算上的一个维度 ， 因此子公司财务报表与区域财务报表 、 产品线财务报表 、 客户群财务报表和合同利润表等基本上是等价的 。

在华为的组织架构中 ， 财经体系是一个独立的部门 ， 集中管理公司所有财务人员 。 华为的整个财务职能大体被分为三块 ： 会计核算 （ 账务 ） 、 财经管理和审计监控 （ 内审 ） ， 只有同时保障账务和内审的财务数据是足够准确的 ， 财经管理的决策才值得信任 。

全球统一的会计核算

华为的账务集中管理模式在数据处理上有个基本要求 ： 每个数据应该进行多维度的运算 。 尽可能把所有数据的维度体现在核算中 ， 未来才能根据不同需要生成各类报表 。 譬如说向税务报税时 ， 我们需要根据数据的维度提取法人实体报表 ； 当用于内部考核时 ， 我们就可以提取出相应的区域报表 、 产品线报表 、 客户群报表 。

华为的账务管理部岗位分为 ： 一 、 员工薪酬中心 ， 核算全球员工薪酬 。 二 、 员工费用中心 ， 核算全球员工费用报销 。 三 、 应付中心 ， 核算采购 。 四 、 应收中心 ， 是核算销售的 。 五 、 总账 ； 六 、 共享中心 ， 用于数据的收集和整理 ； 七 、 报告中心 ， 为各个管理维度提供数据加工 。

华为的账务管理部将员工的职能分得特别细 ， 曾有一个被派到毛里求斯的财务在网上吐槽说 ， 工作大半年除了点票没干过别的活 。“支付工匠”马阿丽，高峰期每天要盖3000个章，每15秒就要盖一个章。

2006年前后华为在海外市场布局 ， 销售规模大幅增长 ， 但由于公共成本太高 ， 利润却不升反降 。 为了打通从机会点 （ 签订合同的机会 ） 到现金的全流程 ， 财经变革前后花了七八年 ， 但让华为内部运作的效率 、 运营资金的占用等都得到极大改善 。 比如 ， 当机会点出现时 ， 我就能知道在什么时间可能签订合同 ； 一旦合同签订了之后 ， 我就知道大概什么时候要交付 ， 什么时候需要备货 ， 什么时候必须要生产完毕 ， 多长时间货物将会移交到客户 。

到目前为止，华为账务核算已经实现了全球7*24小时循环结账机制，24小时系统自动滚动调度结账数据，170+系统无缝衔接，每小时处理4000万行数据，共享中心“日不落”地循环结账，以最快的 速度支撑着130+代表处经营数据的及时获取。

账务集中的优点

• 效率高 、 成本省

• 账务管理部集中负责全球会计账务处理

• 将各法人实体零散的同质业务集中处理 ， 财务人员分工更细化 ， 专业化程度高

• 独立性高 ， 监控能力强

• 账务核算打破了法人实体的概念

• 机构独立 ， 区域CFO与CEO独立 ， 无隶属关系

• 会计核算标准统一

• 账务处理偏实

• 收入确认标准严格 （ 从 “ 完工报告 ” 到 “ 初验报告 ” ）

• 资产减值 、 折旧摊销 、 研发费用入账实

• 绩效考核公平

由于会计核算的标准是统一的 ， 都是一拨人在做 ， 绩效考核也就相对公平了 。

在华为进行账务集中管理要求做到会计核算四个统一 。 一所有的流程应该统一 ， 二是所有的制度统一 ， 三是所有编码统一 ， 四是表格模板化 。

华为通过与PWC、IBM的合作，不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革，以完成端到端流程的打通，构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台，更有效的支持公司业务的发展。通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和IT平台的“四统一”，以支撑不同国家、不同法律业务发展的需要；通过审计、内控、投资监管体系的建设，降低和防范公司的经营风险；通过“计划-预算-核算-分析-监控-责任考核”闭环的弹性预算体系，利用高层绩效考核的宏观牵引，促进经营目标的实现。

以华为的费用报销流程为例 ， 之前是网页SSE系统 ， 进入系统之填写审批电子流发起报销流程 。 发起报销流程后 ， 先有所属主管确认 ， 二级部门领导审批 。 同时你把报销单交给部门秘书 ， 秘书在系统里面做签收 ， 签收之后秘书定期将凭证寄往深圳 ， 财务收到报销凭证后会给你打款 。 为了节省成本 ， 财务对报销单据审核以抽查为准 ， 对员工信誉做相应记录 。 根据信誉记录确定抽查概率 。

内部审计体系

从2007年开始，导入IBM的内控管理体系，到目前为止，华为的内控意识、内控机制、内控能力已浸入到各个业务活动之中，业务在哪儿，内控就在哪儿，形成了以“流程责任和组织责任”为基础的全球内控管理体系。

特别在审计方面，级别和权威性都很高，华为的内审机构直接隶属董事会。

案例1 ： 死抓虚假黑历史

国内某代表处几位市场经理为通过当年度业绩考核 ， 搞定客户项目验收人员后 ， 取得项目验收报告 。 公司财务据此确认收入 。 数年后被审计发现 ， 当即就被除名 。 当时华为的要求是 ： 只要作假了 ， 不管时间多久 ， 不管你的职务是否发生变更 ， 一律清退 。

案例2 ： 任正非犯错照罚不误

任总一次去日本出差 ， 报销差旅费时 ， 把住酒店时的洗衣费也计算在内了 。 华为的差旅费报销制度中是不允许员工报销此类费用的 ， 当内审发现这笔不当报销后 ， 将之写到了审计意见中 。 做法或许偏执 ， 但意义发人深省 ， 内审的硬气源于一把手的垂范。

案例3：审批人失职

对于审批人的失职，审计这边也是不留情的。余承东因在费用报销审核中未认真履责，导致不该报销的费用给报销了，华为决定停止其费用报销权签权力三年，本人承担连带赔偿责任。三年内如需恢复权签，须由个人聘请外部审计师对其停止权签权力之前三年的权签行为进行审计，发现的违规金额及审计费用由其本人承担后，方可恢复费用报销财务权签权力。

正是因为华为有完善的会计监控，严格的内部审计监控，才让华为在这种管理的过程中，能否够做到严谨、经营结果可信赖，从而成为华为的一个内部核心竞争力。

【延伸阅读】

财经的变革是华为公司的变革，不是财务系统的变革

-----任正非在财经变革项目规划汇报会上的讲话

2007年1月8日

财经变革目标瞄准IBM财务转型的第二个阶段。即：建立标准统一的流程，并自动化这些流程，利用有效的系统来支持这些流程，剔除没有附加价值的步骤，利用工具和技术精简工作流程，以保证数据的准确，从有效的系统中提取必须及可信的数据。华为公司要求IBM提供优秀的项目经理和顾问，以足够的资源全力以赴保证华为公司财经变革项目的成功。不合适的顾问不予录用。

我认为财务暂时不要搞需求人力资源战略曲线。在变革的关键两年，财务的人员应该逐渐增长，等程序成熟稳定后，再优化流程及岗位。在变革阶段盲目降低人员会造成变革不能科学地落地。明后年还要大量增加有实践经验的财经人员，同时也把到海外有二年实践经验的人员换回来。如果项目变革需要五个人，我们就配置八个人。这个项目变革完成后，留下一部分人执行，另外一部分人员做培训，或参加另外的项目。为后续的变革增加生力军，以免不能付之实践而导致我们的变革失败。华为公司没有财经变革的经验，我们要集中优势兵力来执行项目。变革完成后，如果没有有效的传承，理解不够，项目就不是成功的。

财经的变革是华为公司的变革，不仅仅是财务系统的变革，华为公司每一个高层管理团队都要介入财务变革，哪个业务部门认为能够不需要支持就能完成变革，那我认为可以理解成能够不需要费用就创造利润。这个业务主管是没有后续成长能力的。财务部门也不能关起门来，认为不需要业务部门的参与、不需要向业务部门去宣讲、不愿意去听业务部门有什么意见。

变革也要做出必要的妥协，不要僵化教条。英国和美国两国为什么作为世界大国崛起，最主要是几百年来，对内政治上的妥协，我认为财务、业务、IBM顾问间一定要有合理的推进方案，财务认为不需要业务部门介入就可以完成变革的话，那么没有业务要财务干什么，没有业务财务就是废纸。如果说财务是废纸，何必要监控，何必要审计。我们公司坚持以业务为主导、财务为监督。

我非常担忧的是，财务人员如果内心比较封闭。

华为公司不允许哪些业务流程、哪些部门拥有在少数精英手里，我们需要的不是少数人的成功。每个部门都要做到，其正职今天被免掉，明天就有人能来接班，如果有这样的条件的话，这个被免掉的人应是升职，相反的情况应降职。回去以后，财务每个部门要推荐接班人，如果实在找不出来，就要培养，我们付出了大量的顾问费就是为了要让大多数的中坚力量向顾问学习，不是为了培养少数人。作为一个领导，最重要的职责就是培养接班人，不培养接班人，就是对公司最大的不负责。我说的接班人不是指一个人，而是整个团队，也不允许拉帮结伙。

我认为账务体系的变革，我们可以和IBM沟通最适合变革的组织、岗位角色和流程，可以同时协调，但是对我们财经一时还没有变革到的很多模块，即使很重要，我们也不能随便地提高组织模块的作用和地位。变革成功一个模块，对这模块的组织结构来重新回顾，对干部的成绩进行评价，我们再来确定新的组织结构。

我们将把市场财经和资金计划部进行整合，成立销售融资与资金管理部，其职责是为支撑市场发展提供多样化的融资方案，并负责贷款回收、客户信资管理与外汇风险管理。账务管理部承担资金计划的功能，全球的资金调度与安排，所有账户的开立、审批与管理，均由账务部承担。账户开立、资金调度要遵循公司既定的制度与流程。所有账户的开立，必须经过CFO批准后，方可实施。凡涉及账户开立、季末/年末资金调度的，如无特殊原因要突破公司的现有制度，需当事人写出书面说明，说明具体的原因和考虑，当事人本人与该银行的关系也要交代清楚，以及是否有不正当行为也要承诺，经CFO同意，报CEO批准后，方可实施。我们的资金管理分三级，财经委员会是管宏观政策，以及运用策划政策；销售融资与资金管理部主要是负责市场项目融资、回款，以及生产供应的融资，不管理账号及内部资金调度；帐务部进行操作，不进行决策。这也是三权分立的监控。近期审计部应进行账号的审计，清理一些不必要的账号，太多的账号也是高成本。

这次的流程变革过程中，一定要确定每个岗位的职责是什么，岗位人员的标准模型是什么，对他们的奖励和处罚应该是什么。我们要从研发完成IPD变革的人员中抽出一部分人到财经变革的队伍中来，加强财务体系对干部的评价和管理。标准的流程，如果没有干部对它的管理，顾问走了，我们就忘记了。在流程设计中应包括干部的使用。没有完成变革前，我建议IBM派一些“美国警察”，哪个岗位角色中还缺少合格干部，我们都不能说是变革成功了。如果主管对下属的几个岗位，说不清应该怎么奖励，应该怎么处罚，这个主管应该下台。我认为财经变革只能从账务开始，成功一段，总结一段，正规一段，一旦进入稳定运行，千万不要随意改变，一定要对新的优化流程有复杂、困难的审批程序。不要他们太顺利通过。

我们要坚定不移地按照所列出的项目排序、角色来工作，避免有人强化个人的作用，把一些重要的角色变得不重要，一些不重要的角色变得重要，这样我们的变革会失败。我们不要选一些不容易成功的项目开始变革，这样的话我们很容易丧失变革的信心。我从来不支持从预算开始变革，我们的业务系统都是混乱的，怎么会有正确的预算。我们的预算还要努力往前走，把盐碱地洗干净，再让顾问带了种子进来，我们才能种庄稼。在变革的过程中，我们不要反对的人，不要耍小聪明的人，不要认为自己比IBM还要聪明的人，要确保理解和积极投入。那些表现出来自己比IBM更聪明的人，而且比所有人都聪明的人要把他从流程变革队伍中请出去。我们要尊重IBM顾问提出的建议，要善意地提出不同意见。善于去沟通，尊重、听取IBM的意见。各体系的一把手都是赞助人，在他的体系中不支持这个流程变革的行政长官也要改换掉，我们不弹劾他，但我们提拔一个人来分管这块业务，暂时剥夺他一部分的权。当我们这些流程变革已经完成，如果还有业务部门不支持这件事情，就把业务主管也换掉。管理是无生命的，由于有生命的人不断地优化，使它可以传承，这是最大的无形财富，为了这个巨大的财富，裁掉几个自作聪明者难道不值得吗？

变革成功后，起到的作用是什么？不是拥有资源的人通过IT来指挥前线，而是在前线指挥战争的指挥手要通过IT来调配后方的资源。应该是前线指挥后方，而不是后方指挥前线，打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说了算。《CEO的海军陆战队》这本书里讲美国50万海军陆战队的作战方式，就是说的这个。这次变革完成后，我们的验证标准应该为总部是支持、服务监管的中心，而不是中央管控中心。