2018年01月16日，德邦物流在上交所上市。在前一天的上市仪式暨答谢会上，创始人崔维星首先强调“我们首先做的就是学习华为”。以下为崔维星部分发言内容：
我们首先做的就是学习华为。
其实学习华为在当今中国是一个是最俗的话题，因为华为是当今中国管理最好的公司，没有之一，很多公司都在学习华为，但是没有听说学成的，也没有听说学了有效的，那么德邦行么？
其实很多人学习华为，知道华为的企业文化不错，知道他的以奋斗者为本很好，其实那都是表象，华为管理的核心就是绩效考核，也就是分钱机制。
任正非说了，钱分多了不是人才也成人才了，我相信这句话是有感而发，不是随便说的。
德邦过去三年对标华为做绩效考核，有点体验。这三年，积极性和干劲逐年提高，有些华为的影子了。
再一个，学习华为要贯彻淘汰制，干部每年要淘汰10%，这个说起来容易，能执行么？都是朋友、都是兄弟，甚至是叔叔、兄长、阿姨，一转身就淘汰了，回老家还能活吗？
如何执行、如何落地，我们学了三年，也有一些突破，我们严格按照这里面的流程去做，能够把差的人和好的人选出来，能够把好的人放在合适的岗位，差的人也能找到合适的岗位。
还要做到淘汰的人只有自己知道，外人不知道，这样他们再找工作能找到个工资更高的工作。
在绩效考核方面，我觉得华为可能做到90分了，德邦可能做到60分了。其余学习华为的公司，我没有见到做到50分的。
……
最后，讲一讲股东的关系问题。德邦物流在未来，会做到客户第一，员工第二，股东第三，大股东崔维星排第四。
其实德邦在2011年就开始请IBM做流程优化变革，打下了公司运作的基础；请华夏基石（《华为基本法》起草者）为德邦物流提供企业文化咨询服务，启动基于战略执行的企业文化建设。华夏基石根据环境的变化以及德邦物流战略需要对面向未来的德邦物流文化进行整体的设计，根据现实的管理问题以及正在采取的其他解决办法利用文化进行整合改善，如干部队伍长效激励、管理者价值立场养成、以及基于有效融合IBM流程管控和麦肯锡战略执行的企业文化解决方案等。
崔维星曾在一年前的年度总结会上，详细阐述了德邦的管理现状和变革方向。
主要内容如下：
2016年刚刚过去，公司发生了很多变化，大家关心的事情也比较多，期望也不少。其实太关注短期的事不一定好，我们的目标和眼光还是应该更长远一些。
今天开这个会，彩蛋可能没有，但我希望能把公司的情况跟大家沟通清楚，不要在理解上出现偏差。
一、高目标，高压力，才会有高回报
我们是一个大家挣钱大家分的机制，如果觉得奖金不够刺激，就说明我们今年的指标定低了，没有把大家的潜力发挥尽。
求上得中，求中得下。要想未来拿更多奖金，那我们就要敢于去挑战更高的目标。高目标，高压力，才会有高回报。
二、充分放权，落地执行
树立“每个人的考核只是上级工作的一部分，但却是自己的命根子”的理念，充分放权，落地执行。
个人的考核和数据，对公司和上级而言可能就是一根手指头，但对个人而言，那就是大家的命。是命，领导就不能干涉太多；是命，那就要紧紧攥在大家自己手里。
现在的考核和数据，事关每个人的奖金和淘汰，已经很大程度上调动了大家的积极性，没有必要再管束太多，而是要向充分放权，让每个人为自己的命而战。
快递这次下放定价权的时候，大家没有使用好，那我们往后是不是就不放权了？不是。我们往后会继续放权。放权可能会有风险，但有风险也必须要去做。因为不放权，个人就不能自己掌握自己的命，就难以充分调动积极性，德邦就难有出路，难有前途。
但是放权要怎么放，例如怎样实行三权分立，怎样让决策者征求大多数人的意见，最后拿出比较精准的决策等等，都还需要深入研究。
放权，要坚决执行，不要害怕犯错，也要能容忍犯错。
放权这个话题，说了很久了，但大多还只是停留在文章中，停留在口头上，没有真正地放下去。为什么？
这里面有我们不会放权的原因，但也有我们害怕犯错的原因。
放权跟放心应该是同义词。又想放权，又不想犯一点错，于是一件事情要考虑很多次，汇报很多次。结果犯错的可能性是小了，但是对客户的反应变慢了，客户的体验也差了，客户最终就流失了，考核和数据能好看吗？命还能保住吗？
我们走过很多国家，也学习过很多企业，大家可能有一个感受：越是发达的国家，人们自觉遵守秩序的执行力就越强；越是牛逼的公司，执行力也越强。关于放权这件事情，我们一定要坚决贯彻，落地执行。落地好了，公司才能走向卓越，反之，则只能沦为平庸。
三、正确看待组织架构调整
这几天公司做了一轮比较大的组织架构调整。
变化之一是推行了轮值CEO制度。这是我们和咨询公司一起研究了一年多的成果，现在终于推行了。
公司有三位高级副总裁，从今年1月1号开始，他们将轮流担任轮值CEO，每人任期半年。总的来讲，轮值CEO制度，对他们个人是很大的挑战，希望大家平静接受，能够紧密配合他们工作；对我也是挑战，我要放权给他们，自己适当往后站，更多专注于文化、战略、分钱机制的建设。
这套机制怎样才能运转得好并持续优化，还需要在实践中不断探索。
变化之二是在副总裁层级重新进行了组织架构的整合，未来会更加看重运作部门的作用。
这里需要单独强调的一点是，调整之后，经营事业部是对高级副总裁负责，而枢纽中心是对副总裁负责。那是不是说负责运作部门的人是被降格了？我觉得没有这回事，目前的安排是为了管理上的需求，把运作所有部门聚合在一起会更利于管理。
大家不要光看架构上的负责关系，而要看到公司从岗位、价值、薪酬等方面做出的综合平衡。而且从未来看，运作在德邦的重要性还会越来越高。
前两年，货量增长慢，所以运作的质量很好，但是从16年下半年开始，随着货量的大幅增长，运作承受了很大压力。未来货量高将是常态，运作的管理如果不能很好提升，将会成为制约公司发展的一道重要瓶颈。所以公司未来会对运作更加重视，运作能做到高速路上换轮胎，我们在竞争中才容易获胜。
变化之三是这次提拔，原则上偏向一线，一线里面偏向中西部。
未来公司选人用人的大方向也是这样的，要偏向于一线和偏远地区。这并不意味着职能部门的人未来都要去一线，但是去一线的话，机会可能确实会多一点。
这次架构调整在选人的时候，也基本上是一线先挑人，其余的再调到职能部门使用。未来，职能的人工作条件和学习机会多一点，一线的人则是收入相对高一点，机会相对多一点。
这次我们算是往这个方向迈出了一步，往后会继续加强。
人生不可能只升不降，有起有伏才是人生的真面目。100%的公平是不存在的，不要觉得割了别人的肉是公平，割了自己的肉就不公平了。
这次架构调整，有人提拔了，也有人被淘汰降级了。这几天关注度比较高的年终绩效评价，可能也有人会被淘汰。淘汰是正常现象，被淘汰了不要觉得很难受，也没必要觉得丢人。关键是我们要摆正心态，把淘汰当作一次反思改进的机会，通过不断地学习和进步，争取再次做起来。
我们也不要埋怨说淘汰不准确、不公平。100%的公平哪里有呢？甚至人从出生那一刻起就是不公平的。我们承认淘汰过程中不公平的地方、略有差异的地方肯定是存在的。但我们看问题要抓大放小，公司现在的淘汰办法已经经过了无数次论证，大方向上是准确的。
不过小的问题，对公司来讲虽然是小的，但对当事人来讲可能就是半条命。所以，公司肯定也会在细节上不断修正，争取让淘汰越来越精准，让差异越来越小。如果大家在淘汰过程中确实发现有违规问题，也欢迎积极举报。
四、以负责任的态度和长远的眼光，对待自己的职业生涯
一般每到年末年初，离职都会成为一个热门话题。离职问题，对德邦来讲，我不觉得是个大问题，但是对我们参加会议的各级人员来讲，职业生涯的规划，就是大家的半条命，所以我还是想简单讲一讲。
我年轻的时候，也离职过。
我1992年毕业，到广东国旅上班，每天的工作就是核对旅游团的消费账单，不断地打电话核实，然后再机械地打对勾。我当时觉得这个工作比较枯燥，总是憧憬着外面的世界。后来我发现同宿舍的导游工资都能拿到一万块，我觉得我比他们牛多了，凭什么才一千五百块呢？于是就下定决心，也想换一个能拿一万块的工作。1993年10月份，我就离职了，找来找去，找不到合适的，为了糊口，最后去了珠海一家酒楼当会计，工资还是一千五，而且每天工作十七八个小时，只有周日才能休息，而且还不能出远门，要随叫随到。我当时肠子都悔青了，开始怀念国旅的工作了。中间不算春节的话，我离职三个月就又重新回国旅上班了。后来又过了两年，机缘巧合才开始创业。
我们每个人都会有短期行为，这能理解，但希望大家还是要有长远目标，不要只图一时爽快或者一两年的风光。
我最开始从国旅离职的时候，其实就是一种短期行为，觉得自己很牛，觉得不爽，结果怎么样？二十多年走过来，我才知道当时的想法都是错的。我们很多人心里现在正在想的，可能也有不少是错的，但这个要等到很多年以后，你才能体会出来。
希望大家都能以负责任的态度和长远的眼光，对待自己的职业生涯，以免将来留下难以挽回的遗憾。
五、推进“获取分享制”改革
在长期激励和超额利润分享的基础上继续深化，尽可能让大家都有当老板的机会，没有当老板的风险。
很多人都有一个当老板的梦。但实际上，并不是每个人都适合当老板，而且即使在外面当老板，也并不是所有的老板都能发财。
我创业的时候，前十年，基本每天都是在为钱的事情发愁，多少次都差点撑不住了。我也有发不出工资的时候，也有公司账号里没钱的时候，也有透支被银行罚钱，甚至只差一点公司账号都要被注销的时候。
07年我们向人借款的时候，底裤都快搭进去了。一直到创业十二年以后，08年左右，公司账号里才开始略有余额，才开始不用为柴米油盐发愁；09、10年以后，我们才开始能从银行里借到钱。
所以，当老板其实很难，没有大家想象的那么爽。
公司计划在2017年春节后，快马加鞭地开始研究“获取分享制”改革，然后尽快试点并推行。
这个机制简单讲，就是你为公司挣的收益，你自己有权分享一部分。现有的长期激励和超额利润分享，已经把净资产收益率15%以上部分的80%都跟大家分了，再加上“获取分享制”的推出，我们实质上就是一套“人人当老板”的机制。如果把15%看作公司收取你的利息的话，比我们给外面中小企业的贷款利率还要低。
公司做了二十年的积累，为你打了二十年的基础，提供了一个还算比较有规模的平台，然后放权让你干，只收你15%的利息。这不仅是给了大家当老板的机会，而且还是一个没什么风险，却有极好基础的老板。
大家还需要出去创业吗？德邦就是你最好的创业平台。
我相信，在不久的将来，公司的收入肯定会大大提高，大家的收入也会大大提高。如果大家的收入得不到大幅提高，德邦就难有大的发展；德邦一旦没有了发展，我的事业就没了。所以我一定会努力让大家的收入能有大幅的提高。
通过一系列的变革，我们大家的利益现在已经紧紧捆绑在了一起，大家都成了德邦的老板。希望通过五年左右的努力，我们大家都能创业有成！