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作为一家成功的企业，华为既有战略又没有战略。华为有非常清晰的战略思维，但是又不像很多企业每年制定3年规划、5年规划，也不像很多企业那样天天谈战略、天天变。因为在华为实践过程中得出：战略是打出来的，总结出来的战略没意义。世界上本没有路，所以企业要想活命，就得先搞条出路来。
作为一个专家，我有机会参加了最近的公司上海战略会议。在会议的中段，任总提出公司发展的基本逻辑：方向要大致正确，组织必须充满活力。并要求把这段加入这次会议总结的主标题中。
当时，与会的一些领导还是有所争议的，有的认为不能说方向大致正确，有些方向一定要绝对正确，比如以客户为中心；有的认为讨论战略的时候，放入组织活力的课题是否合适？
对此，任总做了两点澄清和解释：
首先，这里的方向是指产业方向和技术方向，我们不可能完全看的准，做到大致准确就很了不起；
其次，在方向大致准确的情况，组织充满活力非常重要，是确保战略执行、走向成功的关键。
我觉得，任总的这个提法具有哲学意味，也更有现实意义。
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一个公司要在自己的漫漫征途中，没有方向或者方向南辕北辙肯定是不行的，但时时要求方向绝对正确是完全不切实际的。
我们都不是先知，无论是我们的生活，还是我们从事的事业，我们大部分时候都是以史为鉴，也就是用倒视镜来预测未来，怎么可能方向绝对正确？
一个公司做到方向大致正确，其实是件非常不容易的事情：
王安不能看到PC机替代小型机的大致方向而倒闭；
柯达不能看到数字技术对胶卷全面替代的大致方向而衰落；
Nokia手机王国不能看到iPhone代表的智能手机大致方向而轰然倒地；
微软一直不能看清楚互联网和移动互联网的大致方向而苦苦挣扎，直到看到并抓住云计算的大致方向而重获新生。
多少大公司倒在方向大致不正确的路上！
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方向不能保证完全正确，最多只能大致正确，甚至有的阶段还会出现偏差，但我们还要夺取战略胜利。
在这个过程中，组织充满活力就份外关键。
任总前一段和我们思想研究院对话时说：
做事业就像舞龙，龙头要抬起来，这就是方向，大致要正确；更重要的是随后龙身子要舞动起来，要有力，整个龙才能舞起来、活起来。说的就是这个道理。
林彪讲过一句话：战术有千百条，头一条就是肯打，离开了肯打，其他的全是白扯。理论玩得非常漂亮，天花乱坠，离开了肯打，一切皆空。
成功最大的敌人，不是没有机会，而是没有立刻行动。
对于一个容易犯官僚主义问题的大公司来说，立刻行动、肯打、能打就意味着组织活力。
阿里巴巴集团CEO张勇在其旗下的湖畔大学的讲课中坦言：
“大部分今天看来成功的所谓战略决策，常常伴随着偶然的被动选择，只不过是决策者、执行者的奋勇向前罢了。”
“其实回头来看，我们很多正确的选择都是偶然做出的。”
“战略是打出来的，已经总结出来的战略基本跟你没关系。”
华为的发展过程何尝不是如此？
3
华为当年在固网获得成功后，下一跳的关键是无线领域。但是在无线领域里，华为碰见了巨大的困难，甚至差点就熬不过来，差点就砍掉了。
我们当时只有固网的研发能力，没有想到无线的技术门槛那么高，很多关键技术问题迟迟解决不了；
我们只有固网的市场眼界，不知道无线不能插花，只能是整网建设；
我们更只有国内固网的战略视野，不知道无比巨大的全球无线大世界在等着我们。
可以说，在相当长时间内，华为的无线是在方向大致正确与大致不正确之间摇摆。
之所以最后能走出困境，比同样煎熬的摩托、阿朗、北电最后多口气，除了公司不上市、不贪婪更能熬之外，最核心的还是华为的团队有持久战斗力，不怕困难，永远充满激情。
回过头来想，如果华为不能在无线上熬过去，我们现在就是一个奄奄一息的固网公司。不会有现在的“圣无线”，更不会有什么“神终端”，连现在大家在心声上斥责华为云计算如何如何、AI如何如何的机会都没有。
华为手机业务发展历史也是如此。回想华为手机发展的过程，犯了不少错误，走了不少弯路。
IDEOS、Ascend品牌投了不少钱，估计快没有人记得了；原来预想中主打是D、P系列，Mate只是尝试性的细分市场产品，结果Mate 7大获成功后，Mate持续成为华为产品明星，D系列不见踪影了。
回过头看这几年消费者BG的战略规划，我估计至少每年的规划有四分之一是不到一年就基本失效了，两年下来，可能一半就失效了。
但华为手机怎么就成功了呢？
我认为是，首先关键是大致方向正确，在关注客户体验、核心技术、质量、往高端品牌发展、拓展全球市场、端云协同、按消费品规律运作等，一直没有变；
然后是整个团队在充满活力和张力、甚至略显鲁莽的老余（余承东）带领下，踏踏实实打好每一场战，打出来的。
老余曾经当过一段时间我的领导，他的领导风格和其他人很不一样，刚来的时候，经常用孔子的名言“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣”，鼓励我们，让我们瞄准卓越的目标，努力下来，至少能取得中等的成果。
我理解，这种“取乎其上”就是大致正确的方向。后来，毫无疑问，华为消费者业务也是这样被要求的，也是这样做的。
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我来公司二十多年了，从事战略规划岗位也十多年了。我有个感慨，战略有的时候也神奇，就是一个偶遇接一个偶遇。
华为不是处处都正确，而是经常犯错误，iNet、IP DSLAM出错，无线出错，PHS和CDMA绕过弯子，印度市场摔过大跟头，欧洲市场登陆战差点被人赶下海，美国市场错失机会。
我们有的时候战略正确，有的时候大致正确，有的时候甚至大致不正确。
战略对的时候我们能加快发展，不太对的时候能及时调整。华为总体上靠的是快，学的快、做的快、改的快，快的后面是勤奋，勤奋后面就是组织活力，上上下下的组织活力。
任总为什么在公司这么多年特别推崇“熵减”的管理哲学？因为熵减的核心价值就是激活组织和组织中的人。
因此，我认为，在更加不确定的未来面前，“方向要大致正确，组织必须充满活力”这句话是具有非常现实的指导意义的。 ★★★★★《南方略咨询》深度关注剖析企业销售、营销、管理趋势与创新，探讨最优化营销模式，分享最鲜活营销案例。【微信搜索关注：南方略咨询，即可领取10G最全系统营销完整学习资料】★★★★★
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