王清华：华为的三力铁三角——压力机制、动力机制、活力机制

　　有压力，才有动力，有动力，才有活力。压力是动力的源泉，动力是活力的路径，活力是压力的保障，华为的队伍建设的核心在于建立了压力-动力-活力的三力铁三角传递机制，压力是动力的推动器，动力是压力的灭火器，动力是活力的引爆器，活力是压力的孵化器；通过无依赖的市场压力传递，激发队伍的动力，从而使组织充满活力，组织活力能够承担更大的压力，从而产生动力，依次循环，确保组织30年永远处于激活状态，从而实现了从模仿者到追随者，从追随者到领先者，从领先者到领导者的一路突破。

　　读任正非的文章，很多时候有一种令人窒息的感觉，动不动就是要干部降薪、降职、降级，动不动就是华为的冬天，华为的明天，动不动就是批判与自我批判，字里行间都充满的危机意识，随时随地有一种华为活不下去的感觉，随时随地有一种华为人干不下去的体验。活下去是华为的最低要求，也是华为的最高纲领，同样干下去是华为人的最低要求，也是华为人的最高纲领。活下来才有未来，干下去才有前途，活下去不是苟且偷生的活下去，而是要好好的活下去，健康的活下去，持续的活下去，比别人多一口气活下去。干下去，也不是简单的干下去，更不是不作为的干下去，而是要奋斗的干下去，要有贡献的干下去，要爱一行，干一行，专一行的干下去。

　　为了活下去，华为坚持自我批判，自我批判不是为了批判而批判，不是为了全面否定而批判，而是为了优化和建设而批判；批判不足，批判错误，批判问题；对个人批判，对组织批判；对昨天批判，对今天批判，对明天批判。

　　为了活下去，华为坚持压强原则，通过无依赖的压力传递机制，使整个组织都处在高压力状态，在关键竞争要素和战略生长点上，以极大的人力、财力、物力投入，实现重点突破，抢占机会窗市场；

　　为了活下去，华为坚持危机管理，公司时刻保持危机意识，保持清醒头脑，保持不骄不躁，不论在什么状态，都高度保持对市场的清醒和客户的敏感。

　　华为的压力机制来自市场的压力，客户的压力，竞争的压力，来自行业的压力，来自任正非的个人经历：三年自然灾害，任正非一家九口人，吃不饱，穿不暖，家里实行分餐制，残酷的生存危机在任正非的心里种下了活下去的希望与压力。技术更新快，管理创新快，一天不进步，就赶不上竞争对手，三天不学习，就会落后于竞争对手，即使像微软这种世界领先的企业，比尔盖茨说微软离倒闭只有18个月，任正非说华为离关门只有90天。我们经常说做百年企业，不就是要活得久，活得长，活得好吗。我们愿意说百年企业，不愿意说活下去，我们很多时候不喜欢听到真实的话，都喜欢听好话，

　　真实的话越最接近真理，真实的话越接近常识，活下去对企业来说是最真实的真理，是最真实的常识。

　　动力机制就是以奋斗者为本，给火车头加满油，不让雷锋吃亏，不让焦裕禄穿破鞋，不让听得见炮火的人呼唤不到炮火，英雄必当得到大奖励，奋斗者必当得到应有的回报。

　　华为将员工分为三类：普通劳动者、一般奋斗者、有成效的奋斗者；给普通劳动者高于同行的回报，给一般奋斗者高于贡献的回报，给有成效的奋斗者高于预期的汇报。工资靠能力，奖金靠绩效，福利靠态度，一切靠结果说话，一切以贡献计酬，工资只是零花钱，奖金买车，分红买房。华为采取高工资、高奖金、高分红的三高激励机制。打造出了一支高素质、高境界、高作战能力的三高队伍。

　　没有压力，哪来动力，华为的高压力带来了高动力。压力是动力的推动器，动力是压力的灭火器，通过动力来释放压力，通过动力来转换压力，通过压力来激发动力。

　　“方向大致正确，组织必须充满活力”。组织活力是华为组织建设的最高目标和最低目标。动力是个人的内在潜力，活力则是组织的氛围与状态。

　　华为通过正向激励激发个人动力，通过负向激励激发组织活力：在公司建立内部人才市场，重大项目部、资源管理池、解决方案重装旅等人才储备资源池，确保干部岗位随时都有接班人，确保华为的人才梯队源源不断。促使现有岗位人员时刻保持危机感，时刻充满动力，时刻激发组织活力

　　公司内部实行轮岗轮值制度：干部能上能下，岗位能前能后，员工能进能出，工作能左能右，工资能高能低，不断的进行组织的新陈代谢，激发沉淀层，去除中间层，打破夹心层，不断的激发组织的活力。另外一方面，华为还通过市场部大辞职、公司内部创业，7000人大辞职、研发千人上一线、反幼稚病、呆废料大奖等大型群众运动，确保组织始终处于激活状态。