【南方略大讲堂】疫情引发人力管理上的“黑天鹅”？特别时期如何进行人才招聘与配置（王兴茂老师第六场直播实录！）- 大数跨境

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【南方略大讲堂】疫情引发人力管理上的“黑天鹅”？特别时期如何进行人才招聘与配置（王兴茂老师第六场直播实录！）

南方略咨询

2020-03-02

导读：2月29日星期六晚8点整，南方略大讲堂第六场直播主讲特别邀请南方略高级人力管理专家王兴茂老师，分享题目是《面对疫情，企业如何扛过来，活下去？》，在将近一个小时的直播时间里，王兴茂老师深度分析新冠疫情下

2020年新春伊始由新冠病毒引发的疫情严重影响了企业的经营计划，特别是让广大中小企业面临很大的生存危机！

为了帮助各地企业找到好的思路与方法，快速走出困局，提升应对的主动权，自2月20日起，南方略旗下《南方略大讲堂》将在直播平台连续多天进行多场专题直播或专题指导，系列直播课将从供应链风险、现金流、营销管理、销售管理、人力资源等多个角度进行分享与答疑。

2月29日星期六晚8点整，南方略大讲堂第六场直播主讲特别邀请南方略高级人力管理专家王兴茂老师，分享题目是《面对疫情，企业如何扛过来，活下去？》，在将近一个小时的直播时间里，王兴茂老师深度分析新冠疫情下企业的生产经营以及人力资源管理工作未来的挑战以及发展，为企业人力管理规划困境献计献策！以下是直播实录全文：

　　这次新冠肺炎是建国以来，传播速度最快、感染范围最广、防控难度最大的重大突发公共卫生事件，疫情给我们国家经济、企业生产运营、个人健康与生活带来巨大损失。截至2约29日，全国中小企业复工率才30%左右；春节前后，就日常消费方面，全国经济损失就是1.8万亿。疫情造成的损失需要相对长的一段时间才能弥补。

　　这场疫情对很多企业而言就是一场严重的危机，也是生死存亡的考验。面对危机，企业怎样才能够变“危”为“机”，度过难关呢？在疫情下，企业有两种不同企业行为。

　　第一种行为是理智的、有远见的行为。有远见的老板和企业能保持冷静，长远的考虑，变不利为有利，抓住机会，迅速超越对手，勇往直前。

　　古语有云“福祸相依”。我们发现，“度过苦难的秘密就是不要忘记企业的长期远景”。这就是主席教导我们的“不忘初心，牢记使命”。

　　哈佛商学院的教授兰杰·古拉蒂（Ranjay Gulati）（著有《管理学》第二版，中国机械工业出版社）和他的同事，在一项针对经历过三次经济危机的4700家公司的研究分析中，发现有9%的公司能够获得比危机开始时更好的地位。

　　世界经过的多次灾难：2001年美国爆发911恐怖事件，很多航空公司破产倒闭，但是美国西南航空公司却取得长足发展。2003年中国发生非典疫情，京东、淘宝乘机崛起。世间多磨难，烧不死的就是凤凰，企业只有经过九死一生才算成功。

　　疫情爆发后，我写了篇小文章《疫情下企业如何强身健体，提高免疫能力》，我在湖南长沙有个客户-美景创意文化建设公司的董事长夏总看到文章后，即可打电话告诉我，他们面对疫情正在实现企业转型，美景商学院已经上线了。美景创意公司准备利用商学院为纽带，串联文化创意企业上下游合作资源，向互联网平台模式转型。我看了夏总发过来的链接，布局不错。此外，还有很多企业在积极抗疫，转型升级。

　　●疫情下，徐峥果断抛弃传统的院线电影发行模式，把《囧妈》影片卖给了字节调动公司，线上发行，免费观看。

　　●疫情期间，恒大地产降价促销，网上预约收取定金，锁定客户。

　　●比亚迪改装生产线生产口罩， 500万只/天的口罩；

　　但是，多数人在困难时变得没有远见，而且不够理性，采取的行为：一是解雇员工太多，或是错误解雇员工。二是冻结招聘。这两种不理智的行为也就是在危机中失败的企业通常犯的两个错误。

　　人工智能招聘科技公司仟寻，在疫情开始后开展了一项调查，自2月6日发布调研以来，截止到2月14日共回收问卷362份，其中参加问卷调研的有大型企业，也有中小型企业。调查显示：招聘需求方面则呈现两极化的态势。超过50%的企业表示将不同程度地减少招聘需求甚至冻结招聘。另一方面，有9.7%的企业充当“逆行者”，将会增加招聘需求。

　　有远见的企业不会大量裁员，甚至在同行裁员缩编的时候，果敢网罗优秀人才，为疫情后迅速恢复经营活动，弥补疫情损失做好准备。第二次世界大战后，商业发展放缓，金融紧缩。当有一批优秀的工程师从已经关闭的美军实验室撤离时，富有传奇色彩的惠普创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德意识到，不能让如此难得的招贤纳士机会从眼前溜走。惠普把握机会招揽了大批优惠的工程师，为日后惠普的长足发展奠定了人才基础。20世纪40年代末，惠普刚经历了一段艰难时期，它当时还是个羽翼未丰的电子设备制造商。

一、疫情下企业招聘与配置四大举措

　　如果你是一位有远见的企业老板、公司领导，你一定很想把握疫情带来的机遇物色优秀人才。

　　每年春季都是企业人才招聘季节，我相信企业老板与HR都知道这一“招聘规律”。原因有二：1.招聘计划：每年年底，企业各部门根据业务需求决定岗位人数，向HR申报招聘需求。次年年初，HR根据部门需求，完成招聘工作；2.年终奖发放时间：各企业年终奖发放时间都会在年报发布后兑现。年终奖兑现后，会有部分员工会重新寻找工作；3.春季也是应届毕业生招聘旺季。

　　要把握好春季招聘机会，企业必须采取四大举措：

1、组织架构调整和优化人才配置

　　第一、建立“战疫”特殊时期的组织架构，主要精力向能快速产出成果的业务部门靠拢（如线上营销），强化能够帮助降低成本的职能，可采用合并、拆分、独立、取消等方式调整组织架构，实现组织扁平化，从决策到执行不超过三级。和平时代那些冠冕堂皇的规矩和道理，在战争生死面前，变得一文不值，只有战争才能引起哲学思考与思想巨变。

　　第二、借助特殊时期考察员工。跟踪和统计疫情下员工返工和受影响的情况，基于过去的人才盘点和团队摸底，借助特殊时期考察员工，把企业内部有奋斗精神、有责任担当、有执行力的人员挑选出来，配置到新的关键岗位上。在武汉抗疫前线，优秀医务工作者得到了“火线提拔、火线任命”，“火线入党”的人也不少。同时，对那些疏忽大意，玩忽职守就地免职。

　　第三、HR部门要把握住战略性的工作重点：一是基于防疫做好员工关怀，疫情防控，激活组织潜力；二是开展人员招聘，物色新人。在疫情期间HR们不仅不能终止招聘，尤其对业务部门有特殊要求的人才。春节时招聘旺季，企业还要抢占先机，掌握主动权，优秀人才总是枪手的。

2、调整招聘计划与预算

　　这是针对年前的用人计划计划与招聘预算而言的，可分几种情况：

　　第一、暂停招聘：暂停招聘两类人，一类是原本因业务增加而扩编新人的计划；二是容易招聘且短期内不产出业务贡献的岗位人员。

　　第二、减少招聘：一是减少储备类人才计划；延迟部分人员的到岗时间等。

　　第三、扩大招聘：一是重点招聘疫情下对业务有贡献的人才；二是重点招聘行业内稀缺人才、优秀人才。

　　第四、替代招聘：疫情中HR可以采用灵活用工方式，员工共享、外包、人才租赁、劳务派遣等，短期内雇佣其它企业的闲置人员。

3、改变面试方式，采用远程电话和视频面试

　　以提高招聘效率，可以节省面试的成本，同时可以随时随地的电话或视频面试，能够摆脱地点、时间和空间的限制，同时对应聘者来说也增加了便利。

　　第一、有效的运营远程面试可以提高HR的招聘效率。

　　第二、跨地域招聘还可以节省差旅费用和线下面试的成本

　　第三、可以摆脱地点、时间和空间的限制，也增加了应聘者的便利

　　第四、由于视频面试可即时将个人图像及声音传送，还可以观察应聘者的所处环境（《观察学》）

4、评估管理人员面试水平，提高招聘成功率

　　这里的管理者包括企业的老板、各业务负责人、人力资源部门的人员。一般企业的管理人没有经过专门面试技巧培训，招聘成功率很低。

　　在这“招聘成功率”不是企业把人有没有招到企业，而是只“新人招进公司后，能胜任工作，产生绩效，还留得住”。一般企业的招聘成功率都很低。

　　管理大师德鲁克在他1985年发表于《哈佛商业评论》上的经典文章《如何做人事决策》中介绍了“招聘平均成功率”这个概念，他写道：“高管们会做出糟糕的晋升抉择和任命决策，据说他们平均成功率不超过33.3%。充其量，这些决定中1/3是正确的，1/3效率很低，剩余1/3彻底失败。”

　　每个企业的领导都可以扪心自问：在面临重大人才选择时，企业犯过多少严重的错误？杰克·韦尔奇坦言，做出重大的人才决策非常苦难。“当我是一名年轻的经理时，我选对人的概率大约是50%。30年后，也仅仅提高到了80%。”如果20世纪的一位最杰出的企业高管要用30年才能把他的错误从50%降到20%，这种挑战之大对我们普通企业的领导老说也就不言而喻了。

　　企业的风险之一就是“用错人”。其根源在于：1.企业一把手不重视，认为招人人力资源部的事情；2.企业没有明确的用人标准；3.人力资源部的工作人员不专业，不懂结构化面试程序；4.对求职者缺乏必要的背景调查；5.业务部门的经理们缺乏面试遴选人才的基本技巧，没有接受过人才评估的训练，自身阅历浅，经验不足，等等。

二、企业招聘难的四大痛点

　　我在前面提到，我的朋友周博士因“器重北大毕业的女研究生而得到了深刻得到教训”。片面相信学历是这次聘用失败的原因之一，其背后更深层次的原因是现在想找到优秀的人才非常困难了。周博士告诉我找不到好人，在他公司12个软件工程师里面没有一个正规大学毕业的。刚听到这话，你可能不相信，其实我也不相信。北京是中国高等教育资源最多的城市，全国第一。如果人才招聘容易的话，我相信周博士不会把那个不产出的女生当高潜人才来培养。

　　在这一节，我们要谈谈“企业招人之难”的极大痛点。

痛点一：高房价“挤出人才”与劳动力供应之间的矛盾

　　专家表示按照现在国内一线城市（北、上、广、深）的房价和收入水平来看，大部分人在城市里奋斗一辈子都买不起一套房，这种奋斗一辈子都不能在城市扎根的现实很容易让大家失去继续在城市里奋斗的勇气，所以也就会让很多人产生离开城市想法。

　　我们看深圳，2019年均价在5万多。今年2月新房均价 47724 元/m²

　　我们看北京，2019年均价在6万左右,现在2月58000多元//m²

　　高价房导致人才从一线城市回归内地。我北京一个朋友周博士，2019年多次向我抱怨，现在根本招不到几个像样的本科毕业生，他公司10来个程序员没有一个是正规大学毕业的，更不用说211大学、985大学毕业的了。北京是中国教育资源最丰富的城市，人才供应已经非常紧缺。

　　我长沙的客户美景创意文化建设公司的艺术总监唐骏老师从深圳回去的。创意总监向严龙老师也是从深圳回去的。设计总监汪洋老师是从北京回到长沙。汪洋在北京上大学，研究生毕业后在北京一家很有名的设计公司工作，但是购房压力大，不敢处对象，在成家也就没有希望，父母一催他便回了长沙。

　　有人专门研究了，“高房价驱赶人才的现象”。以中国35个大中型城市房地产市场和劳动力市场为研究对象，研究近年来各地区间“人才争夺”现象与城镇“高房价”之间的因果关系。结果发现，近十几年来中国城镇各地区房地产价格的快速上涨推高了所有经济活动的成本,使得部分劳动力不得不重新选择就业地区,甚至出现“逆城市化”现象。这也导致各地区不得不出台各种各样的人才吸引政策,从而加剧了地区间的人才竞争态势。为促进经济发展，当前各级政府的重点工作应当以稳定房价为主，同时做好包括住房、教育、医疗等民生保障工程,提供吸引和稳定劳动力流入的保障机制和环境。

　　其实，除了一线城因房价高涨影响人才供应外，中国社会老龄化趋势也造成了企业用人的困难。就拿非常普通的劳动密集型企业来说，我湖北一个客户，保安集团现在找保安队员非常困难了，不仅找不到高素质的退伍军人，就连45岁左右的男性也找不到，都是基本上50岁以上的。

痛点二：企业普遍赚钱难与员工普遍希望高收入要求之间矛盾

　　为什么说企业赚钱难：

　　1、市场竞争非常激烈，各行各业产能过剩，供大于求，生意很难做，价格下行，利润空间越来越小。现在的经济形势环境十分恶劣，很多上市公司业绩预亏。我在股市上投资了一家公司新海宜，5G题材，2017年业绩还不错，2018年ST了。

　　2、用工成本增高。因为人们生活成本在不断上升。看看各城市的最低工资标准就清楚了。现在深圳、北京，找一个前台人员低于6000肯定找不到满意的。很多节假日，员工休息，老板加班。

　　3、货款难收。货款难收，尾款难收。其一是中国存在严重的企业诚信问题，产生呆账、死账；其二是个大客户结账周期长，客户店大欺客。货款资金长期被占用，周转率低，资金成本高；其三，政府项目同样回款不及时。以至于有政协委员向政府《呼吁彻底肃清大企业拖欠货款支付的不良恶习，让企业特别是中小企业资金紧张的状况得到根本缓解，给市场一个公平竞争的商业氛围》

　　4、国家法律日益规范。以前可以打擦边球的，现在不行了。加班要给双倍、三倍的加班费，五险一金一个不能少，各种费用有增无减，企业赚钱不易。

　　由于关于妇女休产假的法律政策不断完善，企业的成本也在不断增加，导致很多企业不敢聘用女性。过去国家规定的产假天数为98天，也就是产前15天及产后83天，而随着国家政策的出台，产假的天数已经由之前的98天延长至128天至158天，并且全国已有25个省份陆续落实。有些省份甚至能延长至半年，比如广东、黑龙江、海南等，或者一年，比如西藏，在此基础上，国家还推行了一项特殊“福利”，就是孕妈可以根据不同的孕产方式，延长产假，例如如果是顺产分娩，则至少可享128天的产假；如果是剖腹产或者遇上了难产，至少可享143天的产假；如果生育多胞胎，每多生一个孩子，就能在128天的基础产假上多加15天，即使是不幸流产，也能享有福利，若婚后女性在怀孕前三个月流产，可以休假30天；若在孕3~7月流产，可休45天；若在孕7月之后流产，可以休98天，这一规定，全面考虑了女性生育期间各方面的因素，也更好的保障了女性的身体健康。

　　我们再来看看人才的要求：

　　1、高收入——工资与奖金

　　2、高待遇——股票期权、办公条件、在公司中的地位

　　3、公司所处地理位置。比如靠不靠近地铁。

　　正如我们南方略董事长刘祖柯先生所说：对大多数企业而言，“企业的最高战略是生存战略：活下去！”

　　痛点三：人才可识别度与社会诚信之间的矛盾

　　现在人才市场存在着一些不诚实的行为：

　　1、假简历——没有做的企业，没有干过的职位。

　　2、假文凭——没有上过大学，或者没有学过的专业。

　　3、假证明——收入证明、健康证明。

　　4、假实习——编造实习故事。

　　5、假经历——这里主要指编造人生经历故事。

痛点四：空降兵存活率低与人才可移植性之间的矛盾。

　　企业跨过创业期，有了一定的基础后，很多企业内部人才跟不上企业发展节奏，这时一定会引进高端人才。多数人以为最好的招聘策略就是在特定领域寻找最优秀的人才，并让他们加入自己的团队。于是，很多企业请猎头公司到成功企业挖角。但是空降军，高端人才可移植性差，存活率会很低。主要的原因：

　　1、很难容易新环境，每个企业都有企业政治。

　　2、老板期望高——高价挖过来人，一定给予很高的回报期望。

　　3、老员工不配合——有抗拒心理，想看笑话。

　　4、空降军压力大——时间紧，事情多，任务重，责任大。

　　5、企业缺乏平台支持——不具备相应条件，不支撑高级人才的方案。

　　我们在这里举个例子。空降成功的例子，我们可以看《忽悠”马云 10 亿的男人，还了阿里巴巴 5000 亿》。1962年出生的王坚本来是杭州大学心理学博士，毕业后在杭州大学做教授。王坚并不满足，他又去了浙大学习计算机技术。王坚的才华被李开复发现，1999年李开复筹备微软亚洲研究院时，力邀王坚加入，王坚给微软带去了“数字墨水”技术。2007年王坚被马云挖到阿里搞云计算。王坚接手云计算的研究任务后，工作一直没有起色，当时整个阿里上下都怨声载道，所有人都指责王坚是骗子。王坚在阿里整整被骂了4年。面对无数的质疑和谩骂，马云站出来说了一句话，“我每年都投给博士（王坚）10个亿，连续投10年，请大家相信博士，给他一点时间。”王坚从大平台（微软）到大平台（阿里），遇到马云这样有胸怀有格局的领导，他成功的机率高于50%。

　　空降失败的例子，我们可以看网上《华为出来的他们，却让这些公司都走向没落》，其中一位杨先生：由三星到华为，他成功地用他对中年商务人士的了解，起了 P7 的“君子如兰”， P8 的“似水流年”，以及 Mate7 上著名的“爵士人生”等一系列的 slogan 。离开华为后一败于TCL，再败于魅族。如今不知去向。杨先生从三星（大平台）到华为（大平台）能成功，但他到TCL（中平台），再到魅族（小平头），每况愈下，成功的机会为零。

三、企业招聘应该规避的五大问题

　　招聘工作究竟有多重要，可以从人员流动对企业的影响来看。企业招聘不认真必然导致员工流动频繁，而企业人才频繁流动危害甚大：1.人才频繁流动增加企业的直接和间接成本；2.人才频繁流动损害企业的内部团结，关系企业生死存亡；3.客户流失，工作中断；4.人才频繁流动会影响企业信誉与形象；5.人才频繁流动也会影响企业竞争力。

　　杰克·韦尔奇在《赢》中写道：“要让企业能赢，没有比找到合适的人更重要了。世界上所有精明的战略和先进的技术将毫无用处，除非你有优秀的人来实践它。”

　　大多数企业，人们只有2%的精力招聘，却用75%的精力来应付当初的招聘失误。不仅职场上如此，生活中也是如此（例如，朋友或恋人选择不当）。

　　在这里，我们来谈谈，要聘到优秀人才，提高招聘成功率，企业应该注意的五个问题。

1、应规避的第一个问题：老板不重视不参与

　　没有老板不重视人才的吧？可是多数老板重视人才是在嘴上，而不是在行动上，更不是在企业经营上。首先，很多老板不愿意出高薪聘请人力资源专业人士，反而认为人力资源工作没有技术含量，谁都可以做。人力资源部门/招聘部门的员工是最苦逼的一个群体，他们领着最低的薪水，是纯粹地“接受订单”者。然而，很多企业却每年向第三方招聘人才的公司（猎头）或外包公司或人才派遣公司支付了几十万，上百万，甚至近千万元的人才佣金，于是，一个价值数十亿美元的第三方人才招聘行业异常繁荣，这些第三方人才机构的招聘人员（RECRUITER）训练有素、领着高薪水，帮助那些培训不足、薪水微薄的企业内部人才招聘员工完成了人才招聘工作。其次，企业老板很少参与招聘工作。很多老板开口闭口重视人才，但从未亲自主动地寻找人才，也未把人才提升到公司战略高度。老板完全把招聘当成具体日常事务，完全让HR全权负责，自己则当甩手掌柜。

　　杰克.韦尔奇说：“每次在人才招聘上的失败都是你（老板/CEO）自己的责任。你一定要亲自把这件事处理好，不要把后果推到人力资源部门身上。”看看世界知名企业的最高领导是怎么做的，亲临现场，参与招聘。

　　乔布斯说，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。他在最近一次讲话中说：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶５０名。”由于苹果公司需要有创意的人才，所以乔布斯说，他大约把四分之一的时间用于招募人才。

　　微软公司网罗一流人才的秘诀：高层主管必须参与招聘流程。直到现在，比尔·盖茨仍会亲自打电话给微软看中的大学毕业生，问对方有无兴趣来工作。

　　久负盛名的沃顿商学院负责职业开发的教授安德鲁·亚当斯说：“公司不能只是在口头上说引进人才多么重要，却又不采取实际行动。公司的高级主管应当参与人才招聘活动。”领导亲自出马，势必使求职者从心理上感到一种满意和欣慰，这对消除他们对洋老板的心理障碍大有好处。在中国也不乏亲自面试候选人的互联网大佬。

　　马云：在阿里只有400-500人的时候，亲自面试所有应聘者，包括保安和他前台，确保每名员工都是精挑细选、能担大任。阿里的童文红，工号116，从台做起，现在是菜鸟网络董事长，阿里集团首席人力资源官）。

　　雷军：和候选人聊了10个小时，挖人是个体力活。小米创始人雷军曾讲过自己把70%的时间用在了找人才上，所以才成就了小米的奇迹。

　　张一鸣：一个好的CEO首先是一个好的HR。他在10年间面试了2000多人，还总结出了优秀人才的5项特质：

　　第一，有好奇心，能够主动学习新事物、新知识和新技能。

　　第二，对不确定性保持乐观。

　　第三，不甘于平庸。

　　第四，不傲娇，要能延迟满足感。

　　第五，对重要的事情有判断力。

2、应规避的第二问题：片面相信“眼前信息”

　　“看到即全部”，就是片面相信眼前看到的信息。例如：有了两个人同时应聘一个职位，你会录用哪一位？

　　“五年前，张丽以优异的成绩毕业于一所985大学，之后在一家著名的消费品公司工作，其间被提升过两次。”你是不是会被她的简历所吸引呢？

　　另一位，“乔勇用了两倍于常人的时间才从一所普通学校毕业，4年来，一直在一家很不专业的家族企业工作，最近被炒了鱿鱼。”你对乔勇的印象如何？你会给他面试机会吗？

　　张丽得到了很多面试机会，全部顺利通过，而乔勇的简历被扔进了垃圾桶。但关于这两位求职者还有一些信息你不知道。张丽在大学期间的成绩为C，毕业后通过家庭观找到了工作。她平常对同事很刻薄，常常出言不逊。乔勇通过上夜班来支付学费，他的老板为了给自己的儿子留出职位，不顾及乔勇对工作的贡献与付出，把他解雇了。

　　为什么有这样的招聘结果？因为我们太重视眼前的信息，我们的大脑会根据相似度、熟悉度、以及亲切感快速做出人才选聘决定，而不去思考还要哪些信息来帮助我们全面评估应聘者。

　　一般情况下，企业只关注求职者的素质和经历，很少有人会问：“关于这个人、职位、公司以及市场，还需要了解什么信息，才能做出合理的招聘决定或者升职决定？”

　　我北京的一个朋友周博士，去年8月招聘了一位北大应届毕业的女研究生，一直在重点培养她，但她却一直不产粮食。春节后刚上班，在疫情下周博士的企业也实行远程办公，每天早晚进行远程会议，检查工作，北大女硕士就请假。两天后周博士在微信上留言给我：“那位北大的女的，引起我深刻的反思。每次给她布置任务，她都是做不了，想辞职。”我回复他：“明摆着，她不能干，一眼就能看出，只是你想培养她，而她的人生目标不在企业。”因为我2019年10月底在北京单独见过周博士的所有员工。

　　又过了两天，我又收到周博士的微信：“她还是跳槽去了另外一个公司了，而且做人的基本礼貌都没有，不接我电话，不会我回信，拖了我一个月的工资。前天果断给她下了保险，她还和人事说，想公司继续为她交社保。”

　　博士深刻的反思，也给我们企业老板一个的教训。企业领导要认识到自己的过度自信和“看到的即全部”倾向，招聘人才是一定要记住：评估一个人非常苦难，不能任凭大脑自动决定。要列出已知信息，并追问自己还有了解哪些信息，才能确保招到的人才都是最优秀最合适的。

3、应规避的第三个问题是：录用决策“头脑发热”

　　作为人力资源咨询顾问，我多次面对企业家群体问一个问题：“如果你从头开始打造企业，现有的员工中，你再次聘用的比例占多少？”，通常的回答是“50%。”如果你是企业负责人，你的回答是多少？

　　据国际知名人才寻访公司亿康先达的调查研究，全世界范围内招聘成功率最高的企业达80%，绝大多数企业在50%左右，最差的企业只有30%。招聘成功率为什么如此之低。因为在招聘录用决策时，企业负责人容易“头脑发热”。

　　当某位聪明而出色的应聘者（有些是靠其丰富的经验、专业知识和技术，但更多的是靠其非凡的人格魅力，甚至是潇洒漂亮的外表）令所有面试官都惊叹的时候，企业人力资源部所作的准备工作——分析需求、罗列候选人应具备的特质和期望其具有的特质——都被抛到了脑后。即使引人注目的特质和工作不相关，该应聘者还是会脱颖而出，击败其他所有应聘者。而且往往初试时的那种光环会持续分散我们的注意力，从而不再对候选人进行深入询问，核查他/她是否符合胜任新工作所要求的全部条件。我们坠入“爱河”，然后“看到的即全面”的倾向就起作用了。

　　亚马逊创始人贝佐斯常常提醒他的同事说，他宁愿面试50个人而最终一个也没有雇佣，也不愿意雇错一个人。这说明亚马逊招人非常谨慎，绝不允聘任决策“头脑发热”。

　　企业在招人决策时如何避免头脑发热带来的危害呢？

　　第一，就像那些上“非诚勿扰”速配对象的嘉宾一样，在面试开始之前，对企业希望在候选人身上看到的技能和特质列一份清单，并在面试时再次查看，绝对不要随意修改。

　　第二，考虑寻求人力资源招聘顾问的帮助，不是让顾问帮你评估他人，而时充当你的“共鸣板”。与熟知你并且可以引导你冷静思考的人讨论一下你的想法。

　　第三，放眼长远。股神巴菲特说“不想持有十年的股票就不要持有”。企业招聘人才，尤其是招聘管理人才时，如果没有至少聘用三年的打算，就不要把该候选人招进企业。我多次建议客户，关键人才招聘，一定要提升到“合伙人”的高度。

　　第四，最后，抽出时间冷静地想一想。人们常常建议睡一觉等第二天头脑清楚时再做决定是很有道理的。

4、应规避的第四个问题：面试过程的“决策疲劳”

　　这几年，我服务了很多的医院。我经常听院长们说“外科医生晚上绝对不能安排重大手术！那时医生已经精疲力竭，根本没有办清楚地思考！”院长们意识到一个外科医生在晚上容易遇到一个问题——决策疲劳，即当我们的心智能量被其他事物消耗掉之后，我们也有可能做出错误的选择。

　　法官判案也特别容易受到决策疲劳的影响。美国哥伦比亚大学的乔纳森.查看了1000多例以色列法官的假释决定，他发现囚徒在早上和午休之后获得假释的可能性远高于其他时间。他说：“在法官考虑顺序中，前三个囚徒被假释的概率是最后三个的2-6倍。”

　　《意志力》的作者，美国社会心理学家Roy· F· Baumeister罗伊·F·鲍迈斯特说，“良好的决策并不是一个人一成不变的特质，而是一种不断波动的状态”。他提出“自我消耗理论”，当一个人的心智能量被消耗后，容易做错错误的决策。

　　企业管理者每天忙碌，做的决策越多，每做一项选择就会变得越困难，于是我们就开始找捷径。要么是不经过认真考虑的冲动决定，要么是维持现状避免做决策。那么企业在招聘面试人才，在重大的人事抉择中，如何才能规避自我消耗，避免决策疲劳的影响呢？

　　第一，确保重要的面试安排在适当的时间。面试应安排在面试官精力最旺盛的时间段。

　　第二，避开不必要或不要紧的日常琐事干扰，便于面试官集中精力评估候选人。

　　第三，面试过程中，安排中途休息，不打疲劳战，一个半小时左右应该休息一次；吃些点心，补充能量。

　　5、应规避的第五个问题：没有“明确的人才标准”

　　绝大多数企业招不到人，或者招不到符合自己期望的人，根本问题是什么？就是因为一开始你就没想清楚到底想要什么样的人！企业没有明确的用人标准，常常只是用人部门向人力资源部提出用人申请时，在“入职条件”栏填报一下学历与经验之类的要求。

　　而企业招聘工作的本质是在做匹配，即将应聘者的素质、能力、经验与目标岗位的任职要求做对比，从而判定两者的匹配、吻合的程度。因此，所谓招聘到一个“理想”的人才，不是指招聘到一个学历最高、水平最高或者背景最好的人，而是指招聘到一个与目标岗位任职要求最匹配的人。

　　经营之神松下幸之助提出：松下用人，只用70分优秀的人，而不用90分优秀的人。松下幸之助是认为企业在招聘选才时，没必要搞“人才高消费”，招聘人才的标准以岗位匹配为准！那么，匹配到底指哪些方面的匹配呢？主要涉及三个方面：文化匹配、团队匹配和岗位匹配。

　　（1）文化匹配属于企业用人的宏观标准，即人与企业文化的匹配关系；

　　（2）团队匹配属于企业用人的中观标准，即人与团队特质的匹配关系；

　　（3）岗位匹配属于企业用人的微观标准，即人与岗位任职要求的匹配关系。

　　对于人才标准，阿里的彭蕾对此界定得很清晰。在做蚂蚁金服之前，她执掌阿里人事十余年，她反复强调她选人的4个标准：聪明、皮实、乐观、自省。

　　第一、聪明：它包括两个方面：智商和情商。一个是硬的，你的专业得有两把刷子；一个是软的，开放，与人交流，能够互通有无的能力。

　　第二、皮实：就是“抗击打能力”、“抗挫折能力”，意思是经得起折腾。皮实在这里也有两层含义，其一就是我们常说的 “天将降大任于斯人也，必将苦其心志，劳其筋骨” ，意为经得起锻炼和磨难；其二就是“不管别人怎么赞扬你也好，或者羞辱你也好，你内心知道你自己是谁，自己内心是很定的，无论是捧你还是打你，外界的状况都不会伤害到你，这才是真正皮实的状态。”

　　第三、乐观：“我们在充分客观理性地了解当下真实情况之后，仍然充满了好奇心和乐观向上的精神。”就是在遇到困难的时候还能看到阳光一面，积极的一面，仍然抱有希望。