剖析推倒部门墙的华为三大流程“魔手”：IPD、LTC、ITR- 大数跨境

南方略咨询

2020-08-11

导读：所有企业都希望通过重新打通流程，甚至是进行流程化组织建设来推倒部门墙。大家的认识都很统一，但最终大部分企业都

所有企业都希望通过重新打通流程，甚至是进行流程化组织建设来推倒部门墙。大家的认识都很统一，但最终大部分企业都雷声大雨点小：一是难有组织保障，跨部门的流程建设需要强大的组织资源和执行力；二是思想不足思路不对，以为做个流程图就可以象自来水一样流淌了；三是因为利益问题可能受到一些部门的阻挠。

华为在流程建设方面，首先从方法论上确定了规则，即“流程的核心是要反映业务的本质，还原以后，该是谁的就是谁的。”

然后，针对三大业务流，建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（机会至收款）、ITR（售后），同时用流程IT的方式进行固化。这样就可以避免“前面一段说日语，中间说德语，后面说汉语”、“各段都是李云龙”的问题。大部分企业都可以参照梳理成这三大业务流。

最后，在“以客户为中心”的理论指导下，进行组织配置，包括责任人、考核方式等。保证瞎子能共同拼出一头真正的大象。

部门墙就像一座大山，

横亘在大家的面前！

解决问题的方法

做事的方法是：先找到问题，然后找到根因，再找到解决措施，最后要关闭。核心就是一个：还原这个事情的本质，还原以后该是谁的，就是谁的。循此道理：流程的核心是要反映业务的本质。

比如，没有IPD，A产品的东西（经验教训等）就不能制度化地传递给B产品，这就是管理的系统缺失，如果我们把管理的系统缺失补上了改进了，提升就很快了，就不会重复犯错，成本就降低了。

公司三大业务流

一个公司就三件大事：

1、第一件把产品开发出来，产品从有概念开始，到面市；

2、第二件是把产品变现，要有客户买，形成订单，发货、安装、验收、回款；

3、只有上帝做的东西才没问题，当时没问题，时间长了也有问题：客户有这样那样的需求，产品要不断地改进升级。因此，有了第三件事情，网上有问题，发生了，就要解决，然后关闭。某代表处的问题解决了叫“解决”，全球此类问题都根治了才叫“关闭”！

这三件事情对应三大业务流，这三大业务流有起始终止，对应三个系统（IPD/LTC/ITR），还要有相应的组织去适配（不仅是流程IT），也要和客户去匹配，很多订单要和客户去对接。

日复一日，年复一年，简单、海量、重复的工作怎么去做更好？就是先要把它流程化，模板化，固化下来，最后采用IT支撑。公司三大业务流，日复一日，一年运行下来，就形成了公司的业绩：财务三张表。

业务、业务流、流程、组织以及和客户之间的关系

业务就上面的三件大事，流程要匹配业务流，不长也不短，够用就行。其核心是：流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质。业务中的各关键要素及其管理不要在流程体系外循环。基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统（BusinessOperationSystem），其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。构建公司的流程体系就是构建公司的运营系统，是要在流程中把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去，一张皮运作。

业务是以客户为中心的，业务流也是从客户中来，到客户中去。为什么流程要改进，一上流程就要不断改进？为什么流程改进一小步，绩效能改进一大步？就像火车，我们平时感觉不到它对现代化的贡献，但是十年下来，有火车比没有火车的时候效率更快。

目前已大到一年有上千亿的人民币在LTC的大肚子里面滚，它日复一日地运转，流程每改进一小步，长时间跑下来，对绩效（财务三张表）的贡献是很大的。

在流程和流程化组织建设中，我们需要参考业界标杆来设计。E公司的卓越运营（ITO/DSO/质量/成本/效率）在业界最具竞争力，我们就要学他们的LTC运作。在组织建设中，围绕着流程的项目型组织建设是当前的一个重难点。

流程建设了之后，其实形成了一个系统。这样一个从客户中来，到客户中去，成就客户价值的业务流，通过系统高效低成本地承载了实现了，不就是“以生存为底线、以客户为中心”吗？我们的业务流都瞄准着给客户解决问题、实现客户价值，正是“以客户为中心”的最好体现。基于此系统再不断去改进，也就实现了“深淘滩、低作堰”。

最顶级的管理是建系统

发现问题根本不可怕，应该是一种喜悦，因为能循着这个问题，找到管理的核心要点。管理不是发文，也不是立项。管理的核心是建体系，建系统。

其实到目前为止，现在最大的问题还在LTC上面，它承载了海量巨大的业务量。但是它是在一个没有系统的背景下承载的。就比如研发五万人，但没有IPD（不可想象），这个就像300亿美元的业务没有SYSTEM支撑。大家只好发文、发文再发文，兵来将挡水来土掩，就像没搞铁路建设，今天这里用三轮车，明天那里搞皮卡。

什么叫用发文的方式解决业务问题——不行就成立一个项目，任命一个工作组，再不行就变成一个部门，然后部门越搞越多，再重新调整，循环往复……我认为发文是打小补丁，是优化。LTC没有建立前，那是原始的管理方法，最好还是回到LTC流程上去整体解决。

这又回到那个问题：流程承载业务，业务在流程上跑，对业务的管理是沿着流程进行的（包括内控），至此，这个问题还只是运营问题。好比高铁分为建设和运营，真正的难题是建系统，这是最大的管理，是顶级管理。为什么业务主管是流程的OWNER，所以要发挥OWNER的职责。

流程的责任人是谁？

LTC到底是个流程还是个业务？如果是流程，owner是谁？

我也来贡献一下自己的认识，我也是盲人，也是在摸象。假设我是广州办代表，那么我怎么看这个问题？我从上任第一天起，我看到了什么，该怎么做？我管的这摊子的核心是订发收回，其实就是LTC，最后形成广州办业绩：财务三张表。我为了实现自己的业绩，一个做法是沿用以前的做法，就是各种自由式等方式，把它做下来；第二个做法就是在我的任期内，上到LTC崭新的流程上，这是鸟枪换炮嘛，谁也不想总是小米加步枪。

什么是广办最大的管理？除了客户关系、干部培养，和市场有关的高智商活动，我最重要的是，对应广办这100亿的业务，用崭新的LTC2.0来承载。但是问题来了，我能建立起这个系统吗？退一万步，假设我是诸葛亮，能搞定，我也难。因为我只是一个局部，其他代表每个人都建一个，这不可能吧。怎么办？因为我最迫切，我最懂一线业务实际，我最想要这个流程，我就和机关说，你们赶紧做好，我愿意做第一个深度合作的试点，公司LTC系统在广办建好用好的责任在我——为什么说我是OWENR，如果不是这样，我随便找个理由，就把这个流程PASS掉了。即便我被迫用这个流程，也会把这个流程带入歧途。

所以，在广办建LTC是我最大的管理责任。为什么是最大的？是因为其他事情都好办，变革是最有挑战的事情。IBM为什么要变革，变革了他才能重生，他才能跳舞啊。郭士纳做的事情就是变革。

我们现在也是这样，LTC不是和我无关，它是我广办最大的管理。我们要从过去生产队式的管理，进化到现代化的管理，就是要建好高铁系统，运营好高铁系统。LTC就是这个高铁系统。

所以，认识事情还是要还原到它的本质，再看怎么办。所以这个问题，要先回到为什么要建LTC流程，建流程就是建管理体系，流程是管理体系的核心。

我为什么理解这个命题呢？咱们公司多年来遗留问题，一件事情要么你管，要么我管，要么大家都管（其实是都管不好）。以前，流程有什么问题，就把流程与IT拉过来骂一顿。现在看来LTC这件事上，业务主管和流程IT是夫妻关系，而且，在生育LTC这个儿子的问题上，业务主管更重要些，要让业务主管（主动配合流程IT）担负起流程建设的职责。

什么是流程化组织建设？

LTC流程里大家谈得最多的是角色，我以为这里（LTC）核心是组织。大家如果只谈角色，就有点避重就轻了。组织不匹配流程，考核保持不变，那就像学校不变只要学生变，是搞不好的。刚才大家说了这么多，唯上的本质其实是领导比流程厉害。请示的是领导，不是流程这条线，我们还没有建成流程化组织。真正流程化组织是反官僚化的，是去部门墙的。

流程已经匹配了业务，但组织还是那个组织，组织没有匹配业务。这就会造成流程不匹配业务的表象，而且部门墙可能更严重。我们即使喊100年，也过渡不到共产主义。因此，我们要还原业务、组织、流程的逻辑关系是什么。这就是流程反映了业务本质，组织没有去匹配。不要以为变革只是几个部门几个人干的事，变革是整个公司的脱胎换骨。

END

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