南方略咨询姜岩博士：深入剖析华为饱和式营销攻击与人海战术

什么是“饱和攻击”？所谓的“饱和攻击”是指在极短时间内，从空中、陆地、海面等各个方位进行全方位攻击，集中优势兵力取得突破。这本是一个军事术语，如诺曼底登陆战役又名霸王计划。盟军饱和攻击使二战发生重大转折。

【您也可以通过关注我们的视频号内容了解更多“华为饱和式营销攻击”】

诺曼底登陆战役，是20世纪最大的登陆战役，也是战争史上最有影响的登陆战役之一。盟军先后调集了36个师，总兵力达288万人，其中陆军有153万人，相当于20世纪末美国的全部军队。从1944年6月6日至7月初，美国、英国、加拿大的百万军队，17万辆车辆，60万吨各类补给品，成功地渡过了英吉利海峡。至8月底，盟军一共消灭或重创德军40个师，德军的3名元帅和1名集团军司令先后被撤职或离职，击毙和俘虏德军集团军司令、军长、师长等高级将领20人，缴获和摧毁德军的各种火炮3000多门，摧毁战车1000多辆。德军损失飞机3500架，坦克1.3万辆，各种车辆2万辆，人员40万。诺曼底登陆成功，美英军队重返欧洲大陆，使第二次世界大战的战略态势发生了根本性变化。

华为利用饱和攻击的案例非常多，从电信设备到手机，比比皆是，比如华为会用上万人的团队去参与相机技术的研发，这是国内任何一家企业都无法做到的。要知道到目前为止，小米整个手机研发团队也不过万人。“杀鸡要用牛刀；投入范弗里特弹药量进攻；我们要打开城墙缺口，我不在乎你是一发炮弹炸开的还是六发炮弹炸开的，我要求的就是打开城墙，冲进去占领这个城市，那有多少财富呀！”这些都是华为营销耳熟能详的话语。华为把饱和攻击运用到极致，赢得了一个又一个订单。

国外的大运营商，他们不仅仅采购你的设备，还需要与自己的使命、愿景和价值观相符，甚至员工食堂，生产线标准等都要满足他们的需求。这类行业就要求你不计成本，投入巨大的时间与精力去增加营销强度，不能降低成本去考量某一个项目的得失。

任正非先生给华为确立的营销战术就是人海战术，不惜一切代价，集中优势兵力猛攻。为了有效地服务客户，早在1996年，华为就动用庞大的人员力量，形成人海阵容，有时候是100:1或更多，全天候接待客户。遇上展会等大型活动，华为更是“兴师动众”，阵容大得让人震撼。1996年，信息产业部、邮电部在北京召开全国交换机产品订货会。各省市电信系统的主要领导和行业负责人都会来参加，任正非先生早就开始做准备。与会的领导一共来了40多人，而华为参会的人员多达四五百人。

1998年，19个省市GSM交换机展览订货会在北京召开。任正非先生从全国各地代表处和公司总部抽调500多人，租用最好的展位，花费上千万。1999年，华为在内蒙古召开第一台移动交换机开通现场观摩订货会。当时，一个省的订单有可能达到几亿美金。任正非先生再次发动人海战术，不惜一切代价。他花巨资从美国租用一架直升飞机，迅速办理了飞行许可证，把客户运到会展现场，又派人从上海空运大闸蟹，还专门请来高级厨师为客户现场清蒸大闸蟹。

笔者2012年在华为行业解决方案部时，有次出差去青岛海尔谈大项目，涉及无线覆盖、光纤到桌面、数据中心、视频监控、智真（沉浸式远程视频会议）等多个系统。真正见识了啥叫人海战术。当时我一到青岛，看到华为从全国各地抽调了包括我12位各领域的专家，当地代表处在酒店开了12间客房，第二天一早客户经理带队，一行共13人浩浩荡荡到青岛海尔会议室做技术交流，每个人半个小时，足足交流了一整天。

在海外市场上冲锋更是如此，前面冲锋的战士倒下了，后面的拿起“接力棒”继续向前冲刺。我们这些海外回来的人常说，要倒下四拨人才能打开一块市场。对于曾经在华为海外奋斗的老兵笔者来说，提起海外那激情燃烧的岁月，至今一直记忆犹新。

正是依靠“人海战术”，华为保证了快速响应客户的能力，争取了更多的生存空间。华为今天的成就，是无数华为人前赴后继的杰作。

所以在华为，销售经理的收入并不是完全由底薪加业绩提成构成的，或许你在新业务上没有获得业绩，一样可以获得高额的酬劳。在华为会优先发展老客户新产品，绝不允许新客户身上试验新产品，同时还要兼顾老客户老产品，因为这是公司的现金流，是公司得以运转的基础。

每一个企业都会遇到成长的第二曲线，在原有业务毛利逐渐下降，市场下行的时候，需要开辟新产品新业务第二曲线。然而在开辟第二曲线的时候，因为老客户老产品能够获得足够利润，因此把握在少数“有功之臣”手里，他们不但不会开拓新业务，也不会把老业务的利润，贡献一部分给新业务。这就导致很多企业在跨越第二曲线的过程中，逐渐失去动力，走向衰败。很多企业管理者，不是没有发现这类问题的缺陷，而是却无可奈何。

所以，一个公司管理创新体系是否有成效，创新体系是否能建立起来，衡量的标准不是老市场和老业务。老市场和老业务，不需要变革也已经做得很好。一个公司变革是否有成效，创新体系是否能建立起来，衡量的标准在于新市场和新业务能否很快发展起来成为新的主营业务。华为始终把发展新产品和新业务作为公司创新发展的原动力。追求一定利润率水平的成长最大化。