一、企业战略管理实现问题
◆ 战略认识比较肤浅，缺乏长远的战略眼光
◆ 关注战略形式与忽视战略内容
◆ 战略管理模式单一
◆ 中小企业战略管理先天不足
◆ 企业战略管理定位不当
二、企业高管的困惑
◆ “什么时候才需要一个战略部门”
◆ “战略部门的价值如何能够衡量”
◆ “战略部门就能够带来更好的业务成果吗”
◆ “公司应该做中长期规划吗”
◆ “做好战略需要什么样的领导风格”
三、战略规划与执行中常见问题和痛点
◆ 舍本逐末：公司级战略目标普遍缺乏来自市场/客户一线的机会点洞察，最终用个别管理者决策取代了应用的市场决策机制；
◆ 因小失大：战略目标没有完整、合理地分解到组织绩效，最终只能以单纯岗位KPI考核来取代应有的目标衡量机制；
◆ 各自为政：各业务单元执行过程缺乏有效监管与复盘，最终执行结果只能秋后算账，从战略到执行没有进行闭环管理机制；
◆ 强调最终结果，忽视过程管理，导致管控缺失，战略无法实现。
课程目标
培养企业经营管理者的战略思维，将战略语言转化成日常管理语言，让企业中高层学会战略管理的方法与工具。
让每个企业都能找到适合自己企业的战略管理方法与机制，为企业持续稳健发展找到方向。
课程收益
◆ 了解战略管理的发展历程与华为选用的战略方法论-BLM模型的前世今生；
◆ 了解战略管理在华为高速发展过程起到哪些关键的作用与定位是什么；
◆ 掌握如何运用BLM模型输出中长期战略规划和年度业务规划的方法论和流程；
◆ 掌握如何将中长期战略规划落地执行的方法论和流程；
◆ 掌握如何对年度经营计划管理执行与监控。
参课对象
课程形式
课程特色
◆ 共创性：该课程是国内首家营销咨询公司将业务领先模型（BLM）和市场管理（MM）方法论，融入华为SP/BP战略管理流程与经验，在课堂上与企业管理团队以企业的实际情况进行共创。本DSTE战略管理课程面向5亿-50亿左右规模企业的经营管理团队。
◆ 系统性：课程从战略理论、战略思维高度出发，系统涵盖了战略管理的组织保障体系、战略规划和经营计划的完整流程、业界领先的战略管理方法论、一系列经典并实用的战略规划和经营计划方面的方法及工具。
◆ 落地性：课程所讲授内容及相应的流程、方法、工具、模板、样例，都是可以在企业落地应用的。企业根据课程内容和研讨结果，可以建立针对自身实际的SP/BP战略管理体系。
◆ 实践性：课程源自最佳实践（咨询界领先的MM、BLM、BSC战略解码等方法论以及世界知名企业的如华为、IBM、亚马逊、谷歌、微软、奈非等的实践），更来自于咨询实战（107家上市公司）。
主讲老师
南方略董事长 | 刘祖轲
中国系统营销理论的创始人
本土“十大营销咨询公司”南方略公司创始人
清华大学首届统招全脱产工商管理硕士
世界500强华为公司投标管理办创始人之一
服务诺普信、芭田、鲁西化工、铁骑力士等多家农化行业标杆企业
深圳市咨询业专业委员会专家组组长
清华大学、电子科技大学、安泰管理学院、中山大学等多所大学客座讲师
经验概况：
曾在国外从事国际市场营销，回国后先后任职于东风汽车公司、华为公司等，是中国以"实战"著称的资深市场营销管理专家和"实质性为客户解决问题"的咨询倡导者。
擅长领域：
战略规划与营销战略规划、产品规划、业务模式、商业模式、渠道建设与管理、终端建设与管理、新产品策划、品牌规划、整合营销传播、招商、经销商管理、客户关系管理、营销人力资源管理、营销队伍建设与管理，连锁经营及广告等。
服务客户：
有胜利油田、东风汽车、华为、浙江传化、徐工集团、柳工、新松机器人、盾安集团、芭田股份、太平洋财险、中盐安徽红四方复肥、燕京啤酒、华润啤酒、依波表、马可波罗、冠军磁砖、利欧股份、海伦哲高空作业车、中通汽车、阳光电源、瑞凌焊机、科密、真彩、白云电气、宁波贝发、东方精工、万讯自控、南波集团、英威腾变频器、豪鹏电池、江苏国强、杰克缝纫机、春发香精香料、铁骑力士、建峰化工、衡水老白干、杰豪鞋业、科密、CCT赤湾码头、山西长达标线、强信、天富石油、科苑集团、振华重大、华力特、康和化工、长园电气、珠海优特、华润涂料、大宝漆、东风传动轴、广西新海通信、辣媳妇食品、开开凤爪、丝爽、恒源假发、归来客有机茶、中环运实业、西安西瑞、家家宜洗衣粉、无锡前程包装、中成木业、康和化工、巴德士化工、仙人掌制漆、健安医药、鸿昌集团、步步高、鲁西化工、诺普信、侨昌化学、克胜集团、川化集团、江西正邦、奈安除草剂安全剂、北斗星兽药、京博集团、南京红太阳、丰山集团、TCL、雪亮眼镜、美好火腿肠、博德精工、嘉俊陶瓷、美顺陶瓷、恒美巴克莱陶瓷、广西田园、福建三农、珠江月饼、恒丰泰集团、晶石电子、上海711研究所船舶发动机、百丽雅、清华机电、大地通讯、兴天下安防、雄震科技、章氏服装、天骄笔业、千江制漆、美国花花公子牛仔服、康佳、亿通科技、辽宁网通、深圳移动及深圳联通等百余家企业。
成果：
2005年12月18日在首届中国管理大会上被中国管理科学学会、国际管理学会（IMI）、国际职业经理人协会（IPMA）共同评为“优秀管理专家”！
著有《解决方案营销实战案例》、《系统营销》、《深圳基因》、《中国管理顾问手册》、发表过《如何破解“价格高”和“不赚钱”两大营销难题》、《系统营销，市场霸主的成功之道》及《华为如何打造一支营销铁军》、《向华为营销学习什么》、《华为为什么不砸广告》、《工业品品牌是公的，快消品品牌是母的》等数十万文字的论文和著作。
南方略副总裁 | 王兴茂
资深企业管理专家
医院管理专家
高级咨询顾问
国内执行力组织专家第一人
多所大学特聘教授
中国职业经理人培训学院高级讲师
深圳市优秀培训师
中华/中国培训网双百培训师
资历经验：
硕士学位，四年高校执教经历、十余年大型制造、科技企业人力资源总监，市场总监的任职经验、十余年企业营销管理、企业HR咨询经验。企业战略与人力资源管理资深专家，主持开发出独特的战略人力资源管理模型，风险控制模型，以及多种咨询工具，现为多家企业管理顾问。
擅长领域：
企业战略规划与执行（DSTE）、组织变革、销售业务流程优化（LTC）、价值分配与激励机制、干部梯队建设、大客户解决方案销售、渠道规划与管理、企业文化建设。
服务客户：
联通、中国移动、招商迪辰、富安娜、东风汽、鹏开科技、国华电力、华能集团、华烁化学、钻石集团、晨化科技等、华圣达拉链、中竹纸业、晋益纤维、深圳通、华士精成科技、联想空间艺术、沃尔奔达、领先科技、姗拉娜、永亨织带、天波通信、歌力思服装、领先体育、公用电子，中钢安环院、艾利特医疗、汉纳森数据股份。
品牌课程：
《卓有成效的管理者》、《责任制造结果》、《打造执行力组织》、《绩效管理与薪酬设计》、《OKR：高绩效的利器》、《BLM：业务领先战略规划与执行》、《渠道建设与管理》、《大客户销售：LTC从线索到回款》 。
作为真正实战派咨询顾问，其在珠三角的中山、佛山、广州、汕头，湖南长沙、株洲，湖北武汉、荆州，长江三角洲的扬州、南通、江阴、无锡，苏州，安徽的芜湖、合肥、上海、南京、天津、青岛、西安、太原等地演讲受到普遍欢迎，其务实、热情、实战型、咨询式授课风格开中国管理咨询之先锋。
课程大纲
开篇：战略历程与战略方法论
目的：理清战略管理发展历程，掌握最新方法论
一、战略管理发展历程
二、BLM的前世今生
第一阶段 战略规划（SP）
第一步 市场洞察
目的：从差距分析与市场中寻找机会
一、差距分析
二、市场洞察
◆ 宏观分析
◆ 客户分析
◆ 竞争分析
三、内部资源与能力分析
四、研讨共创
◆ 差距分析
◆ 行业成功要素分析
◆ 客户需求与痛点分析
◆ 主要竞争者分析
◆ 定位分析
第二步 战略意图
目的：形成共同长期价值追求
一、企业愿景
二、企业使命
三、企业核心价值观
四、战略目标制定
五、研讨共创
◆ 愿景使命研讨
◆ 战略目标研讨
◆ 近期目标研讨
第三步：创新焦点
目的：满足未来业务组合需求
一、未来业务组合
◆ 核心业务
◆ 增长业务
◆ 新兴业务
二、企业创新模式
◆ 产品、服务和市场创新
◆ 业务模式创新
◆ 运营创新
三、资源利用
◆ 核心资源
◆ 整合资源
四、研讨共创
◆ 战略价值与财务价值分析
◆ 外部机会与内部资源能力分析
◆ 创新研讨
第四步：业务设计
目的：明确实现战略目标的方式
一、客户选择
二、价值主张
三、价值获得
四、活动范围
五、持续价值
六、风险管理
七、研讨共创
◆ 客户选择与价值主张
◆ 期望的业务设计
◆ 风险管理手段
第五步：战略执行规划
目的：提高企业资源的利用率，助理公司战略实施
一、组织战略规划
二、人才战略规划
三、变革战略规划
四、文化战略规划
第二阶段 战略解码至BP
第一步：战略解码
目的：将战略解码为行动与责任
一、明确战略方向
二、制作战略地图，识别关键成功要素CSF
三、导出战略KPI
四、年度关键举措（硬战）
五、年度关键举措与目标分析
六、年度重点工作导出
第二步：年度经营计划
目的：确保公司各业务目的有效落实
一、年度经营计划
◆ 年度营销计划
◆ 年度产品开发计划
◆ 年度供应链计划
二、年度经营预算
◆ 销售收入预算
◆ 人工成本预算
◆ 研发投入预算
◆ 管理费用预算
三、研讨共创
◆ 年度经营计划研讨
◆ 资源配置与预算研讨
第三阶段 战略执行设计
第一步：组织设计
目的：构建流程化活力组织保障战略落地
一、组织设计要素分析
二、组织架构形态选择
三、关键任务与能力需求
◆ 列出所需要的组织能力
◆ 审核组织能力评估标准
◆ 评估每项组织能力对（现在及未来）价值创造的影响
◆ 确定3-5项组织能力
四、组织设计
◆ 功能架构设计
◆ 组织架构设计（部门）
◆ 管理架构设计（岗位）
五、人才规划
◆ 人才结构
◆ 人才供应链建设的方式
◆ 职业通道
六、研讨共创
◆ 将关键任务落实到组织能力
◆ 组织设计研讨
◆ 职能界定研讨
◆ 职责描述研讨
第二步：绩效机制设计
目的：建立承诺制绩效管理体系
一、指导思想与原则研讨
二、考评体系（指标）设计
◆ 组织绩效指标
◆ 流程绩效指标
◆ 岗位绩效指标
三、管理体系(评估）设计
四、绩效方案设计
五、研讨共创
◆ 指标设计
◆ 考评标准设计
◆ 考评流程设计
第三步：激励机制设计
目的：建立以奋斗者为本的激励机制
一、薪酬策略研讨
◆ 薪酬市场数据
◆ 企业薪酬数据分析
◆ 薪酬策略确定
二、关键岗位价值评估
◆ 评价要素选择
◆ 评价标准设定
三、薪酬结构设计
◆ 薪等薪级设计
◆ 固浮比设计
四、薪酬方案设计
◆ 薪酬与奖金预测
◆ 新旧体系转换
五、研讨共创
◆ 岗位价值评估
◆ 薪酬策略分析
第四步：文化氛围营造
目的：激励以及强化企业高效执行力
一、企业精神文化设计
◆ 企业文化模式选择
◆ 企业文化定位与企业发展分析
◆ 企业文化基本明晰
◆ 企业文化发展纲要编写
二、制度行为文化设计
◆ 高级经理人行为规范设计
◆ 中高层员工行为规范设计
◆ 基层员工行为准则设计
三、企业形象文化设计
◆ 企业形象规划设计
◆ 企业环境规划设计
◆ 企业文化设施建设规划
四、研讨共创
◆ 企业理念文化发展纲要
◆ 企业员工行为规范
◆ 企业文化传播方案
◆ 企业视觉识别系统
第四阶段 战略执行与控制
第一步：战略宣贯
目的：扫清战略执行的思想障碍
一、明确宣贯内容与范围
◆ 战略目标
◆ 关键任务
◆ 责任考核
◆ 组织承诺
二、组建宣贯团队
三、制定宣贯计划
四、实施宣贯计划
第二步：战略执行与监控
目的：纠正执行偏差确保执行到位
一、月度经营分析会
二、季度经营分析会
第三步：年度战略复盘
目的：将经验变为能力
一、什么是复盘
二、为什么要复盘
三、复盘的角色与职责
四、复盘操作流程
五、年度复盘实操
报名方式
关于南方略
