热烈祝贺南方略咨询客户——江苏国强集团再次荣登中国民营企业500强榜单！- 大数跨境

南方略咨询

2024-11-12

导读：热烈祝贺南方略咨询客户——江苏国强集团再次荣登中国民营企业500强榜单！

砥砺深耕，硕果盈枝。10月12日，全国工商联在甘肃兰州举办以“弘扬改革精神建设一流企业”为主题的2024中国民营企业500强发布会暨全国优强民企陇上行活动。会上发布了2024中国民营企业500强、制造业500强榜单。南方略咨询客户江苏国强集团（江苏国强镀锌实业有限公司）再次荣登中国民营企业500强第379位、中国制造业民营制造企业500强第254位。

2024中国民营企业500强榜单

2024中国制造业民营500强榜单

据悉，2024中国民营企业500强入围门槛达263.12亿元，制造业民营企业500强入围门槛达146.12亿元。

江苏国强集团（江苏国强镀锌实业有限公司）成立于1998年，专注于交通安全、光伏新能源、储能和智能装备等领域产品的研发制造，提供各类公路安全防护设施、光伏支架、储能集成、铁路声屏障、智能集成爬架、盘扣式钢管支架等产品，市场营销网络覆盖全球。连续多年上榜“中国民营企业500强”、“中国民营制造企业500强”、“中国交通企业百强”、国家级“守合同重信用企业”、“江苏省电子商务示范企业”、“常州市五星企业”、“常州市纳税销售贡献企业”、“AAA级资信企业”。

江苏国强以“兴业富民，精业强国”为使命，坚持以人为本，热心公益事业，积极创造和谐的内外部发展空间。秉承“让钢材更具生命力”的企业愿景，围绕“做精做专做强”的发展理念，积极响应国家“双碳”战略，全面推进高强钢系列产品的应用推广。

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《【营销组织变革案例】国强实业：突破与重生！南方略咨询实施“以战略为导向的项目行销”，助力国强实业引领行业》

国强，这个1998年誕生于常州上兴的乡镇民营钢管厂，经过十余年的风雨涅磐，2010年已经发展成为占地1600余亩，固定资产数亿元，全国高速公路安全设施材料最大的制造商，华东地区最大的镀锌管制造商。国强做大了，公司前十年（1998－2007年）销售增长迅速，几乎连年翻番；然而从08年开始，公司销售业绩三年来止步不前，甚至赢利逐年下滑，出现员工士气低落现象------如何突破瓶颈，持续扩大销售，是国强的当务之急也是长久需要。因此我们整个项目方案的核心，就是围绕持续扩大销量进行，在国强变革实施以战略为导向的项目式行销模式。基本解决思路基于以下认识：

专业化，找出最想做和最擅长的，注意力锁定在目标上，做专做透；

本真化，从市场搏击的本真出发，销售依赖于一线人员的激情与效率，以能更敏锐地捕捉市场机会和最佳地解决问题。

系统化，事物不能割裂开来，战略变了，组织、流程等皆应配套改变。

一

战略定位，选择战场

市场行销关心的是企业在未来两三年或更长时间能卖什么，应当推出什么样的产品。战略定位突破是企业成功的开始。所谓战略定位就是将企业的产品、形象、品牌等在预期消费者的头脑中占据有利的位置，其本身就是十分重要的行销方法。

国强如何持续做大做好，未来的战场在何方？国强原经营范围镀锌管、焊管、制品等产品领域竞争激烈、利润薄弱、优势丧失，以前的老路显然已走不通，需要新思路新方向。由政策环境出发，国强面临着重大的战略机遇：十二五规划中提出大力发展电力、交通、通讯、能源和城市基础建设，国强镀锌钢材大量用于上述国民经济基础产业，可以说市场空间巨大。结合对国强行业环境、竞争对手以及国强内部资源能力的详细分析，南方略项目组提出国强应跳出镀锌管、焊管、制品等产品领域红海竞争，要主打“公共项目”、“优质镀锌钢材”和“整合供应”三张牌，以抢占话语权和制高点。国强战略定位是：公共项目优质镀锌钢材整合供应专家，以获得最佳的市场区隔和传播效果。

二

项目式行销，团队作战

“公共项目的优质镀锌钢材制品整合供应商”，此战略定位决定了国强未来将面对众多各领域各个独立的公共项目，潜在顾客是各级政府部门及其他公共项目管理机构，具有专业性采购的特征。在企业的业务现场，时刻都会发生这样那样的问题，需要的不仅仅是按指令操作的执行力，更需要的是对市场机会的迅速把握和客户问题的高效解决。业务人员单兵作战的方式显然已不能满足要求，客观上需要技术、商务等多个部门参与到客户的采购行为中，形成以项目为中心的团队运作模式，以敏锐地捕捉市场机会、快速地发现问题和解决问题。

项目式的行销，应做好两方面工作：一是强化提升大客户、项目型销售的能力；二是要逐步累积项目型销售及管理的能力，加强常规销售的项目化管理，提升销售水平。在项目行销模式中，需注意以下几点：

1、关注“前台”资源与“后台”资源的整合，推进业务开发的团队化运作

团队运作销售模式是以客户为中心的跨部门小组工作模式，根据客户配置服务资源，每一个客户（一个订单或连续的订单）都是一个独立的项目，按照项目管理的流程，为客户实现更满意的价值奉献。

2、实施“一对一”的个性化营销策略

实现从传统“大规模”文化向“一对一”文化的转变。通过定制的客户解决方案和完善的服务，为客户提供个性化的产品和服务，增加客户满意度。

三

组织变革，让一线直接呼唤炮火

组织是为战略服务的，战略变了，组织也需相应地调整和转变。更何况国强经过十几年的快速发展，也患上了常见的“大企业”病：部门间各自为政，前方的业务部队，大量的时间用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。建立以市场营销为关键职能的组织，“让一线直接呼唤炮火”，是我们整个组织变革的主旨，正如2009年开年，华为总裁任正非向全体员工发出的呐喊：“后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策……”。

1、以客户为导向的组织变革原则

前线业务团队要以客户需求为中心，做好销售和服务工作；倡导树立全员服务客户的观念，对于后台支持部门，前线业务人员就是其客户，不能，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。

2、打造王者之师，让一线直接呼唤炮火

业务团队在第一线，看得最清楚，感受最深刻，压力最直接。让听得见炮火声的一线部队直接呼唤炮火，而不是拥有资源的人来指挥战争、颐指气使，因为他们感受不到急迫性与压力，反而却容易变成阻碍行销进步与效率的力量。

就像一位新兵必须接受过严格的基础训练，才能够上战场一样；既然第一线的员工这么重要，对于一线员工之训练就无比的重要。项目伊始，南方略项目组就反复强调业务人才培育的重要，除了日常工作中进行现代营销理念的宣传和教育，国强项目组还为全体营销人员集中举办“打造王者之师-国强营销精英特训营”活动，分多个专题为营销人员提供知识、态度、技能各层面能力培训；并进行“一对一”论剑帮扶，以打造一支具有高度专业能力和作战能力的营销队伍。

3、营销导向，设计实施事业部制的组织架构

国强原营销中心偏离了营销的本质，拓展市场功能丧失，成为被动受理订单的中心。南方略项目组设计推行事业部制转型，分阶段实施。通过向事业部要效益，实现从生产导向向营销导向的转变，使营销组织各项职能清晰体现。未来1-2年组织结构图如下所示：

（1）以事业部形成利润中心，业务平台以不同应用领域营销拓展为主要职能，划分为交安、公共、普材和国际贸易四大事业部。各个事业部根据销售的规模和客户的性质，又分设项目处、销售处、工程处等不同部门。

（2）支持平台侧重于为营销后台提供支援保障。新设市场部和客服部，并重新界定销管部职能，实现各部门的专业化和精细化运作，加强对市场的敏锐把控和客户服务能力。

（3）变革的目标是各事业部真正形成涵盖各种职能，实现产供销一体化、独立利润中心、自主经营的集团单元，更好地发挥自主性。

4、梳理业务流程，建立标准化作业体系

在组织结构调整的前提下，以价值链为基础，对国强原有流程体系进行全面梳理、规范、优化甚至重构。设计和规范业务开发、订单履行、客户拜访和接待、营销计划制定等各项流程；并根据国强特点，设计大客户联合开发和项目式运作流程；确定各流程的关键节点和责任人；同时进行各个环节的表单设计，保证有据可依。

5、定岗定编，责权利对等

授权不充分，集权领导是民营企业的常见问题。通过定岗定编，明确每个岗位的职责和权利，让管理层从繁琐事务管理中解放出来；同时减少职能重叠和空白情况，让事事有人负责，每个人都对事情负责，提高企业运作效率。

后记

南方略项目成员与国强领导合影照

国强是一个高效执行团队，凡认为可行的方案，当即拍板推行。项目历时半年，至项目撤离时，企业的事业部制组织架构已基本搭建，新的行销模式已经推行，员工士气空前的高涨。项目结束时国强举行了“项目总结暨全体员工誓师大会”，项目组全体成员和国强所有员工都在誓师布上签下自己的名字，表达“为国强、铸国强”的决心和祝愿。我们相信，有英明果断的高层决策，有高效执行万众一心的团队，国强必会越来越强，再创辉煌！

END

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