刘祖轲力荐 |《价值重建》—— 逆转变局中的经营困境！！！- 大数跨境

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刘祖轲力荐 |《价值重建》—— 逆转变局中的经营困境！！！

南方略咨询

2023-12-28

导读：如何进行“价值重建”？谢传明老师本书从广度、深度及多角度立体式地进行了阐述与提供系统方法论。我一直深深点赞谢传明老师本著作的最大亮点：以“价值重建”的确定性对付市场环境、竞争环境及国际环境等变化的相当

《价值永远没有最大，只有更大》

刘祖轲作序

华为公司从1987年创业，最早是一个贸易商，代理香港的小交换机起家，后来做加工，其实就是创造性模仿：加一加、减一减，换个装，变个脸，再后来，就是重研发，《华为基本法》规定每年10%以上研发投入，技术领先全球，进入“无人区”。华为走的是一条“贸—工—技”的战略，一家民营企业2.1万元几乎是白手起家，交换机是技术密集型、资本密集型，还有人才密集型行业，华为确实一路做的很辛苦，但是，2020年华为公司的营收高达8914亿元人民币，过去十年平均以19.47%的速度在增长，苦难辉煌。

20年前，交换机市场华为的竞争对手全球共26家，平均年龄106岁，基本为国际化大巨头，绝大部分是国际化品牌，技术遥遥领先，但是，现在华为的竞争对手只剩下6家了，其他对手到哪里去了？——倒闭了，重组了，被收购了！

华为为什么能做到？因为华为公司一路在向国际化标杆学习，在变革。从1987年到2017年十年时间里，华为用来变革的费用预算占到整个营收的1.38%，35年来，25年华为一路在进行变革，一直在进行变革。

华为公司为什么要不断进行变革？因为客户价值。华为公司说“满足客户需求，为客户服务是企业存在的唯一理由”，“通过为客户创造价值，才能实现自己企业的价值。”首先，要搞清楚什么是客户价值，对客户的痛点与需求进行了满足，就是为客户创造了价值。商业的本质就是交换，为客户创造了价值，客户才愿意用货币与我们的产品或服务进行了交换。

很多营销人，甚至很多老板说“我们要干掉竞争对手”，其实，竞争对手你是干不掉的，你两个肩膀扛着一个脑袋，竞争对手也是两肩膀扛着一个脑袋，我们白天与客户搞关系，但是，竞争对手晚上去与客户搞关系，竞争对手怎么能干掉呢？竞争对手是由客户干掉的，同理，竞争对手是客户和我们一起干掉的。当华为公司发现这里道理以后，就明白了，我们一家企业唯一能做的就是比竞争对手做的更好、更优秀。比如：在产品功能、性能等硬实力上比对手做的更好外，更要在速度、交期、响应能力、定制化、服务、性价比、满意度，甚至承诺能力等“软实力”方面比对手做的更好、更优秀，客户才会选择我们，优秀者胜出。客户价值不是一句空话，更不是企业和营销人用来“忽悠”客户的招牌，而是实实在在对客户的痛点与需求进行了充分满足！

这些就是客户价值！华为25年来，一路在变革，一直在变革，始终围绕客户这一中心，始终围绕客户价值，一直在创新求变，就是为客户创造更多价值、更大价值，比竞争对手更好解决客户痛点与需求、解决客户的问题。以客户为中心是华为四大核心价值观之一，华为把变革当做自己的“命”，生怕把客户搞丢了，客户丢了，也就是把自己的饭碗给丢了。

随着移动互联网的兴起，我们早已进入微商时代、视频时代，抖音时代，各个行业呈现产能严重过剩，市场严重供过于求，行业内卷、企业内卷十分突出，已经严重困扰中国企业的生存状态，很多企业因此陷入经营困局，甚至破产清算。另一方面，客户不断倒逼要求供应商降本，市场价格似乎还在走低，地板价屡见不鲜；加之疫情带来消费不旺、需求规模的极大减少，2022年除了新能源、新能源汽车、光伏企业、抗疫行业上下产业链呈现高增长外，其他行业呈现不同程度下行，有的行业甚至出现“腰斩”，增长不旺，毛利率走低。

正如本书作者谢传明老师所指出的“当今中国企业经营的大环境面临着很大的不可预测性”，但是，又有一点是相当确定的，一直不变：那就是商业的本质就是为客户创造价值。所以，真正一直能为客户提供价值、创造价值的企业始终会立于不败之地，客户价值就是“牛耳”，执牛耳者胜，执牛耳者胜剩。落后的、发展慢的、竞争力弱的企业，根本原因就是提供客户的价值少、弱，或者阶段性为客户提供了价值，但是，因为竞争环境与市场环境的变化没有进行价值重塑、重构、重建，再不能为客户创造价值了，结果在激烈的市场竞争中被淘汰下来，不能与时俱进为客户提供价值的企业将无法生存。

企业经营的出发原点应该是客户，是对方，从客户出发，从对方出发，只有这样才能为客户创造更大价值。客户价值也是随着时间、环境、时代不断变化的，客户的痛点与需求呈现巨大不同与迭代——企业需求进行价值重塑、重构、重建。市场竞争就是马太效应，消费者、客户青睐善于进行“价值重建”的企业。企业善于重建价值，同时，又擅长传递价值，这类企业往往成为市场的王者，成为灯塔企业，成为市场的领跑者。企业不断实施变革，就是希望找到企业经营更好的生态链，更好的生态圈，更好的商业模式，更好的赢利模式，这些洒落在地下的“链、圈、模式”就是“珍珠”，如何让如此多的珍珠成为一根值钱的“项链”？穿起这些珍珠的这根线是什么——客户价值。变革往往是利益的再次分配，就是不断价值重建！

如何进行“价值重建”？谢传明老师本书从广度、深度及多角度立体式地进行了阐述与提供系统方法论。今天，价值重建呈现出“五化”特征：第一，越来越需要量化客户价值，我们已经进入数字经济时代，数字经济本身也是国际战略转型与升级，消费者、客户需要对价值进行感知，价值是可以用数字进行度量的，不再是定性的模糊或感性的体验。第二，客户价值需要货币化，实事求是地讲，“性价比”是非常中国式营销的术语，中国企业乐此不疲，但是，在国际市场上，客户往往对“性价比”难以理解，“请你不要给我讲你的产品或服务性价比是多么的高，请你对所提供的价值进行货币化”，谈钱不伤感情，货币是对价值最直接的量化与表达。第三，客户价值对比化，不同的产品或解决方案的对比，与友商进行对比，从性能、功能、装配、运维、服务、维修，乃至投资多角度进行对比、迭代的对比。不怕不识货，就怕货比货，价值又是比出来的。第四，客户价值开源与节流化，首先从开源的角度说明带来的价值，其次，又从节流的角度，进行价值度量，一正一反，往往能把客户价值阐述的更透，客户价值实现的更大，客户对价值认识的更清楚。第五，客户价值理论化，一家企业、或商家的产品，或解决方案，或服务，既然能给客户带来可以量化的价值，偶然中一定包含了必然，该企业一定是运用了某种专业的理论、科学的方法论，为客户带来差异化的价值。

我一直深深点赞谢传明老师本著作的最大亮点：以“价值重建”的确定性对付市场环境、竞争环境及国际环境等变化的相当不确定性。企业需要进行战略规划、达标推演，需要对未来进行高瞻远瞩，布局未来，未来已来。企业需要明确目标、调整结构、配置资源，以及构建能力，需要不断提升核心竞争力，从而实现持续高质量发展。谢传明老师本著作系统、全面地阐述了商业的本质、竞争的实质，告知我们未来的结果具有相当不确定性，企业可能把控不了未来，但是，又是可以把握、把控的，未来必须属于我们，正如中国出现的一批犹如华为这样的标杆企业，在美国围追堵截中仍然逆势增长，立于不败之地，“不带扬鞭自奋蹄”。只要中国企业善于对标，善于学习，善于“价值重建”，始终围绕“为客户创造价值”这一商业的本质，其实，就是牢牢抓住了企业经营的确定性，以经营过程的确定性、以规则的确定性对付未来结果的不确定性，就能抓住未来！

这本书总体分为三个部分。首先是宏观层面的基本洞察，带领读者从消费者、经营要素、竞争者三个视角去理解现今企业经营所面临的变化；其次，从中观层面提出了经营者该如何从企业成长方向、产业角色、商业模式等方面重新梳理和选择一条适合自己的道路，也就是站在产业角度探索如何重建企业的产业价值；最后，告诉经营者如何从微观层面重建企业的价值，分别从企业价值链、流程管理、组织、营销组合、薪酬五大方面提出了对应的变革路径。本书的三个层面也可以概括为“看清远方、选择道路、变革行动”这将帮助处于变局中的很多经营者解决目前的困惑：看不清方向、不知道往哪里转型、不知道怎么去转型。

与市场上众多经营管理类的畅销书有所不同，这本书可称之为“可实践的方法论”，这也是本书的最大特点。“方法论”可奠定企业经营在底层逻辑上的成功性和可复制性，“可实践”则是指经过企业和笔者检验的或者尽管笔者首次提出但企业可以尝试实施的。所以这是一本值得经营者反复阅读的书、一本值得经营者用实践去验证的书。

这本书的内容脱胎于笔者为企业家和经营者实现企业成长所做的培训和演讲，再往前追测则应该是笔者二十多年来在企业经营实践和咨询实践中的经验总结。