识别“职场囚徒”
“职场囚徒”往往被企业人力资源部门忽视，而研究发现，这群人往往是业绩黑洞，他们不但自身业绩平庸，还会拖累公司积极的企业文化，将不良情绪蔓延到公司其他部门。根据怡安翰威特最新的一项调研显示，全球企业范围内，有约8％的员工属于“职场囚徒”。这一比例看似不高，但如果一个大型组织拥有50000名员工，那么其“职场囚徒”的人数将达到4000名左右，这是一个相当庞大的群体。
如果能有效地管理“职场囚徒”，则可以促进组织绩效提升。要实现管理，首先要识别出你的组织中，哪些员工属于“职场囚徒”。我们可以用员工敬业度模型，来评估哪些员工属于“职场囚徒”。
员工敬业度模型包括三个维度：宣传，留任和努力宣传是指员工愿意向同事，尤其是客户高度赞扬公司留任是指员工有强烈的愿望成为公司的一员努力则是评估员工是否愿意致力于为公司获得成功而工作。
与位于绩效表现两极的员工不同，“职场囚徒”在敬业度模型的三个维度中，“努力”维度得分最低，“职场囚徒”几乎都不愿为企业付出更多努力。但他们对企业比较有意味，在一些场合下，也乐意宣传自己的企业。同时我们发现，“职场囚徒”最显着的特点是，在留任维度上，表现出了强烈的愿望（图1），他们极不愿意离开所在的企业。
“囚徒”从何而来
“职场囚徒”与低绩效员工不同。他们并非能力不足，而是没有付出应有的努力。因此，对于他们，企业不应简单将其列为淘汰的对象，而应找出形成“囚徒”的原因，进而对症下药。
从行业属性来看，“职场囚徒”在几乎所有的行业都有分布，没有体现出偏重于某些特定行业的现象。从人口统计因素上看，“职场囚徒”最典型的特征体现在任期上，任职时间较长的员工比任职时间较短的员工更可能变成“囚徒”。值得注意的是，成为“囚徒”主要与任职时间相关，与性别，种族或年龄等其他人口统计因素几乎没有关系。
如图2所示，工作不满半年的员工成为“囚徒”的概率为6.7％;任职于6个月至1年之间的员工，概率下降至5％。此后，随着任职时间的增加成为“囚徒”的概率开始逐步升高，任职达到26年以上的员工，概率攀升至17.1％。这类老员工可能认为自己已经忠于职守足够久，理应不劳而获。他们还会认为有资格霸占职位，却不会贡献创新的想法，也不觉得有必要做出改善。这意味着，组织中的老员工越多，越可能存在更多“囚徒”。而且“囚徒”问题并不会自愈。
从任职时间的维度思考，职业通道设计得不合理是产生“职场囚徒”的原因之一。我们发现，“职场囚徒”一般是企业中层管理者，他们在一个岗位上滞留了太长的时间，对于业务早已烂熟于心;同时晋升无望的职业前景，令他们失去了进一步提升业绩的动力另一种情况是“业绩优而仕”的高绩效业务人员出任中层管理者的职位，这类员工也容易成为“职场囚徒”。这是因为，他们具有较高的业务能力（如销售，技术开发），但对于管理工作却并不熟悉，如果企业又没有对他们提供必要的支持，这类人员很容易因不能充分胜任工作而心生倦怠。但与此同时，担任中层管理者所获得名誉，收入等实际的好处，又令他们不愿主动离开所在的企业或岗位。
其次，绩效管理的缺失，会导致“职场囚徒”的出现。如今，有很多领先的企业宣布取消绩效管理。如2013年微软宣布取消绩效考核评级制度，2015年年埃森哲取消绩效考核。这似乎预示着绩效管理在企业管理中的终结。然而事实并非如此，任何一个企业都需要有效的绩效管理，只是管理的方式，方法在发生变革。
在“职场囚徒”的调研中，我们发现，不到四分之一的“囚徒”认为，目前的绩效管理方式让他们能够“致力于实现”组织目标。而拥有同样观点的“非囚徒”几乎是“囚徒”的两倍。而且“囚徒”与“非囚徒”对这点的认知差异最大。这似乎可以说明，“囚徒”是醉翁之意不在酒设想。一下，如果组织改善绩效评估，领导层就会更清楚地识别出绩效欠佳的“囚徒”，并给他们制定改进计划或者予以辞退。
最后，不合理的薪酬设计，也会滋生“职场囚徒”。任职时间越久的员工，越有可能变成“囚徒”。对于一份并不称心如意的工作，支持其留下的一个充分理由，就是丰厚的薪酬。在调研中，我们发现“囚徒”们总体上对薪酬满意度的打分很低。只有24％的“囚徒”认为“我对公司的付出得到了相应的回报”，而“非囚徒”中认同上述观点的比例高达46％。
我们从实际薪酬与“薪酬感知度”对应来看，薪酬越有竞争力的员工越有可能变成“囚徒”。随着薪酬水平的提高，公司中出现“囚徒”的概率也相应增加。有超过60％的“囚徒”获得的薪酬高于市场平均水平两个百分点，而相应的“非囚徒”比例仅为48％。这些结果表明，高于市场平均水平的薪酬是“囚徒”群体形成的原因之一。
明天我们继续讲讲如何来激活“职场囚徒”