前一段和海平老师闲聊，说要写篇关于华为军团制度的文章，正巧这两天看到心声社区的文章，允许“胡说八道”、“胡说四道”，恰好今天又看到一则声明，云与某教授无任何关系之类。笔者这篇文章是标准的“胡说八道”，因为笔者不可能了解华为，也不认识什么华为的朋友，笔者仅就网上看到的消息“纸上谈兵”。写之前笔者再次郑重声明，笔者不了解华为，也不可能了解华为，本文纯属“胡说八道”，权当给海平老师编个段子。
一、军团制度存在的问题。
2021年10月29日，华为在松山湖园区举行军团组建成立大会，华为本身在数字化领域深耕多年，这次五大军团的成立，也是从最初的打一枪尝试一下，到现在的全力以赴，瞄准五大行业进军。但笔者仍然浅薄的认为：
1.军团制度目前面临的天时
虽然时下数字经济如火如荼，但数字经济很快就会变形为“老基建”模式，况且目前数字经济的从业单位并没有形成传统“老基础”那样森严的各种施工资质壁垒，导致从事数字经济的“新基建”单位水平参差不齐，在渠道维护、业务竞争方面激烈搏杀。举个SaaS领域的说法，“一位系统集成商觉得这些东西能做且抄的公司多，‘人脉’才是最大的难点。”“有钱有技术的自己搞，有钱没技术的找人搞，有技术没钱的替人搞，没技术没钱的骗补搞。”所谓的数字经济“新基建”在软件方面缺乏传统‘老基建’的评价等级体系，红海搏杀，‘人脉’为王，滥竽充数者有之，劣币驱除良币者有之，抄袭尾随者有之；所谓的数字经济“新基建”在硬件方面，在国内海量产能的基础上，很快就会出现商用车、挖掘机那样的红海市场。即使考虑软硬件融合，如何突破上述困扰形成绝对优势？
2.军团制度目前所处的地利
军团制度目前所拓展的各个行业，第一批煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团和数据中心能源军团，第二批电力数字化军团、政务一网通军团、机场与轨道军团、互动媒体军团、运动健康军团、显示新核军团、园区军团、广域网络军团、数据中心底座军团与数字站点军团，第三批数字金融军团、站点能源军团、机器视觉军团、制造行业数字化系统部和公共事业系统部。
这里面每个军团所要拓展的行业，这么多年已经有很多成熟的企业在做，而且单个军团拓展的行业又细分很多子行业子领域。华为面对这三批的多个行业，更多个子细分行业，是否有足够的地利优势？这些行业客户绝大多数为行业巨头，在信息化建设方面不少已有多年的合作伙伴，即使华为军团在一段时间密集下沉行业客户，是否能超越原有竞争对手的行业经验？
3.军团制度目前具备的人和
“据了解，华为军团在内部有着很高的独立性，不隶属于华为的任何地区部和三大BG（业务集团）。最重要的是，军团是直接向任正非和三大轮值董事长汇报”，“而华为也赋予了军团极大的权限，虽然不隶属于三大BG，却可以调动和匹配内部的优先资源。比如可以销售公司所有的产品，也可以调配公司的所有研发资源，包括2012实验室偏基础的研发，以及产品线偏商业的研发。”
从上述传言看，军团实质上是具备较多产品研发属性的高级别行业销售团队而已，像“可以销售公司所有的产品”，这其实不是权限，也不是资源，是考核指标，而“调配公司的所有研发资源”，这个听起来比较好，但落实起来，调配研发资源是否能够很积极配合前端业务？前端后端的考核和激励如何妥善分配？如何与华为的地区部和三大业务集团在业务渠道和产品研发上协调？如何平衡行业军团与地区部以及业务集团的交叉利益冲突？
总之，军团制度目前面临着逐步“老基建”化的行业天时，“老对手”盘踞的行业地利，“老组织”变形的体系人和，未来肯定要砥砺前行。本质上讲，军团制度仍旧是华为内部制度的形式变形，如果做不到实质变革充分授权，并不能完全发挥军团成员的潜力，反而可能降低内部组织效率。
二、领导应当把握战略方向，避免成为微操大师。
“比如，煤矿是如何解决运输皮带机故障告警的问题？光纤放到皮带机底下，皮带机一震动，光纤就感知到了，传到地面。我们采用MEMS导航，结合精确寻北技术，实现了矿井下综采面割煤机液压支架长时间找直，定位在0.1m的精度，这不就是跨界吗？我们有很多东西在井下，在井下往井上走的时候，我就问了矿长，井下的无线电有没有管制？矿长打电话给无委会，无委会说没有管制文件。后来我在上海就说把上行、下行反过来做，井下就可以传更多路的高清数据到地面，我们就用数字拼接的方法，使作业面全景可视和远程操控，实现了井下无人开采。”
“‘蒋介石的临场指挥出神入化，就算你掐了网线电话线关闭手机，他也能把手令精准空投到你的脑袋上。’发手令还不行，蒋介石还有乘飞机空降战区指挥部的习惯。喜欢越级指挥的的蒋介石也被后人戏称为‘微操大师’，正是嘲讽蒋介石的战场瞎指挥的毛病，蒋介石是陆军下级军官出身，本身就有指挥小股部队的习惯，只不过这一习惯在他成为军队统帅之后，依然没能改掉。”
领导既要深入一线，也要把握战略，但领导切忌盯住细节，尤其忌讳越级指挥，成为微操大师，“机枪向左移动五米”。既然是军团制度，就要给予军团长更多的权限，打下大客户是第一要务，领导不可能既当指挥官又当机枪手，领导在百忙之中抽出的碎片时间考虑问题而得出的方案对不对？估计没有几个人说不对吧？这些方案是否是客户最需要的方案？也不好评价吧？多大的问题需要惊动几万人企业的一号人物亲自下场指挥沟通？不就是个皮带机故障嘛？矿山行业这么多年了，皮带机故障是不是已经成为制约行业发展的大问题了？公安厅长亲自上街站岗指挥交通，也可能指挥的很好，但对于团队来说，是否更合适？
三、华为应当在新兴领域下定决心，不能战略机遇上迷茫犹豫。
“华为战略不能由少数人来决定，不能由少数人来设计未来，也不因少数人的批判而改变方向。而应该是由几千、几万名专家的对撞，来研究未来的方向和走向未来的路径。”
2020 年 10 月 26 日，（2018）139 号华为 EMT 决议：华为不造整车，而是聚焦 ICT 技术，帮助车企造好车，但声明末尾显示：“本文从发文之日起生效，有效期为 3 年”。
华为的战略一定是少数人来决定的，甚至是一个人来拍板决定的，但决定战略之前一定是经过几千几万名专家来研究未来的方向和走向未来的路径。因此，华为的新能源汽车战略应该经过几百人几千人的思想碰撞，研究未来方向和走向未来的路径，而不是一个决议，华为不造整车，坚持走ICT技术是否一定一直对？这个决议的有效期是否可以考虑缩短？
通过手机业务，华为已经成功在消费领域建立品牌，品牌影响力在国内自带流量，甚至可以和比亚迪、“蔚小理”抗衡，从最近推出的问界产品可以看出。
如果坚持走ICT技术，迟早要走到目前这么多军团面临的红海行业市场，面对一个个新能源汽车巨头，与一堆ICT技术企业激烈搏杀。很多企业长期做To B业务，始终无法到To C业务，因为不具备品牌优势，在行业成熟期无法下沉，但目前华为虽然未大张旗鼓造电动车，但是已经有了和行业一线品牌新能源车企的影响力，而且新能源汽车目前技术路线很明朗，且正处于行业爆发前夜，此时不搏何时搏？多年前有位企业家说过一句话“汽车不就是四个轮子加一个沙发吗？”笔者现在在此“胡说八道”一句“汽车不就是加四个轮子会跑的手机嘛！”手机能造，凭啥汽车不能造？
挟多年积累品牌之威，统万千文武软硬之才，面千载难逢行业之机，岂能一句“不造整车”了之？与其俯身躬行皮带机，莫如振臂一呼电动车！皮带机早已是蒸汽时代的红海，再创新能玩出多少花来？电动车正在是数字时代的蓝海，天高任你飞。
纯属胡扯，搏君一笑。
参考文章：宇多田，《软件创业大败退》；芳草蔓如丝，《“微操大师”蒋介石，日记自曝七大缺点，害惨部下葬送蒋家王朝》
