图：黄少卿 上海交通大学安泰经济与管理学院 副研究员 美国加州大学圣地亚哥分校（UCSD）国际关系与太平洋研究学院（IR/PS）访问学者 。
2008年全球金融危机以后，面对国内外日益加剧的市场竞争格局，中国的制造业企业能否在竞争中顶住压力，实现自身的转型升级？对于这个问题的回答，直接关系到对中国经济发展前景的判断。
事实上，这个问题早在2001年中国加入WTO之际，便受到广泛的关注。根据统计数据，中国国内企业在本土市场所占的份额，由1995年的67.7%下滑到2004年的56%，十年间减少了近12个百分点。而失去的这些份额，除一小部分由进口产品所取代外，大部分落入了外资企业的手中。
不过，两位中国经济专家却有不同的看法。勃兰特和图恩（Brandt & Thun）2010年发表在World Development的一篇文章表明，情形远没有如此悲观。他们通过企业层面的数据加总注意到，中国国内企业市场份额的下滑主要发生在2001年以前，2001年以后，下滑明显更加平缓，2006年还重新开始上升。实际上，中国本土企业在劳动密集型部门表现尤其突出，即便在一些不占优势的产业，也在部分细分市场（market segments）或产业链的部分环节开始显示出竞争力。
随后，他们对汽车、建筑机械和机床三个行业的市场竞争态势进行了详细分析，得到的总判断是，加入WTO之后中国国内市场的开放加剧了国内市场竞争，加快了外资企业供应链本地化的步伐，从而帮助中国企业实现了明显的升级。这个升级并不是政府有意为之的结果，而更是为了履行WTO义务所进行改革的一个“意外”产物。
市场规模和市场份额的总体变化
该文提供的数据表明，伴随着中国经济的快速发展，从1995年以来，中国国内市场规模从5.4万亿元人民币迅速扩张到2004年的18.4万亿元人民币，其中24.9%由进口商品占有，19.1%由在本国生产的外资企业占有，剩余的56%由本土企业占有。
从制造业行业层面来看，以建筑机械、汽车和机床三个行业为例，同时期三者的市场规模分别从113亿元、1069亿元和1044亿元人民币增长到597亿元、5626亿元和366亿元人民币。那么，是谁从市场的快速扩张中获益了呢？从市场份额的变动来看，外资企业似乎是最大的赢家，它们在这三个行业的国内市场份额分别从4.9%、26.6%和1.4%增长到20.4%、56.1%和5%；由于进口所占份额变动都很少，所以外资企业份额提高的部分基本就是本土企业所丧失的部分。不过，三个行业不同供给来源的市场份额，还是有很大差异性，2004年，本土企业占据建筑机械行业60%的份额；外商投资企业占据汽车行业56%的份额，而进口产品则占据着机床市场61%的份额。
如果故事讲到这里就结束了，那显然是无趣的老生常谈。两位作者进一步把分析深入到行业内部，试图从内部的细分市场上去寻求差异性，并进而发现本土企业、外资企业和进口在竞争力量上的变动。他们借助Gadiesh等人（2007）的方法，根据产品的质量和成熟度两个纬度，把每个行业细分为高端市场、低端市场和中端市场。文章的分析依然聚焦在上述三个行业，因为这些行业有着类似的发展模式：首先，在加入WTO之前，由于政府的支持与保护，本土企业已经掌握了生产相对成熟产品的工艺长达10年左右；其次，到上世纪90年代末，这些行业由本土企业所主导的低端市场得到了极快发展，由此导致了快速的市场进入和激烈的竞争；第三，市场领先企业利用它们在低端市场的成功来扩大规模。
进入到行业内部对细分市场的观察
尽管这三个行业总体的市场规模扩张很快，然而，当深入到各个细分市场时，依然会发现，不同细分市场的成长存在很大的差异，2000年以后，总体上成长最快的是低端和中端市场。 以汽车行业为例，2000年以来，中国的小客车产能经历了巨大的扩张，这一方面是新进入的外资企业和本土企业所带来的，另一方面也是既有企业的扩产所致。如下图所示，与2000年相比，2006年的小客车生产呈现出如下特点：第一，与2000年本土企业几乎全部只生产低端的小型-微型汽车不同，2006年本土企业不但在低端和中低端市场取得了产能的大幅增长，而且还进入到中高端，乃至高端的SUV、Mini Van和豪华车市场，而外资企业则牢牢地掌控着高端和中高端市场的生产优势；第二，从细分市场的扩张看，中端市场（包括中低端和中高端）的产能扩张无疑是最令人目眩的，而低端市场的产能扩张同样不慢。为什么企业被吸引到中端和低端市场呢？在两位作者看来，一个重要原因是中国小客车市场由机构买家为主，转变为对价格和估值更加敏感的个人买家为主，从而强化了这两类细分市场的竞争强度。
对于本土的比亚迪、奇瑞和吉利等厂商能够在低端市场站稳脚跟，甚至占据优势，不同于有人把这种成功看成是侵犯国际厂商知识产权的结果，两位作者认为，更主要的原因还在于：一是国内企业可以对市场变化作出更快反应，并且及时地更换新供应商；二是低端市场的产品设计基于“可接受”（good enough）标准，从而允许他们更多地使用低成本供应商。
在建筑机械行业，市场规模扩张最快的是低端市场，譬如3至5吨的经济型轮式装载机，而且，低端市场几乎完全被本土企业——尤其是国有企业所支配，同样，设计成熟和技术简单是本土企业产能快速扩张的主要原因，而较低的门槛也带来了巨大的竞争压力。
在机床行业，需求和供给的快速成长同样发生在本土企业占有较高份额的低端市场，譬如人工操纵机床和计算机数控机床中的单轴、单功能机床，而本土企业的发展不但借助了竞争中落败的国有企业的专家队伍和重要研究机构的设计生产能力，而且也受益于本土低成本供应商的成长。
总结起来，低成本优势和对市场的灵活反应、更小的技术差距以及低端市场相对较大的规模，有利于本土企业的干中学和培育供应链，这些是本土企业能够在各个行业的低端细分市场占据支配地位的主要因素。
正如Ghemawat等人（2008）所言，跨国公司几乎在中国所有行业都处于领导者地位（电信设备除外）。勃兰特和图恩也发现，在所有高质量和技术成熟产品的溢价细分市场上，跨国公司都处于主导地位。利用更先进的技术、更成熟的产品和更强大的品牌占据市场优势地位，这本来就是跨国公司的能力所在，因此，只有在中国市场和全球差异最小的资本和技术密集型产品领域，才能最大地发挥跨国公司的力量。而正如前面所言，中国成长最快的并非是高端市场，而是中端与低端市场，跨国公司的成本以技术研发和设计为主，这使得它们参与中国的市场竞争并不具有优势。譬如，中国小客车行业的几大变化，如重心向中端市场的转移、价格下降和本土企业产品质量的提升，使得外资企业或跨国公司若固守在高端市场，将面临着空前压力。
为中端市场而战：有利于中国本土企业升级的互动？
中国有句古话“得中原者得天下”，今天，面对中国快速成长的国内市场，外资企业和本土企业不约而同地发现，“得中端者得中国市场”，尽管各自的出发点不同：外资企业垂涎中国巨大的中端市场，而本土企业希望逃离高度竞争的、低利润的低端市场而转向中端市场。不过，真要为中端市场而战，外资企业必须降低其成本；而本土企业必须设法提高其技术和质量标准。
就跨国公司或外资企业而言，其成本结构是和它们的全球策略高度相关的，他们往往采取“聚合”（aggregative） 策略，即设法利用产品和工艺全球标准化带来的规模经济和范围经济。要实现这一策略，首先，由于产品为发达市场而设计，需要更加成熟和更高质量，从而必然是资本密集型和高研发成本；其次，需要使用来自全球供应商的零部件，以满足设计的要求；最后，全球化导向的设计活动会进一步排斥使用低成本的本土供应商。因此，在这一策略下，成本结构的调整变得异乎困难。
如何克服降低成本的困难？根据作者的若干个案访谈，他们发现，关键在于跨国公司如何在保持产品质量标准和核心能力的前提下实现供应链的本土化。做法一是发展二级供应商，譬如，在一个全球供应链中，让一级供应商成为一个本土企业的“导师”，向它提供设计、工具以及6-7个工程师来监管生产过程，从而尽快降低二级供应商的零部件次品率；做法二是核心零部件依然由全球供应商提供，而非核心零部件则转由本土供应商提供；做法三是收购一家本土的生产同类产品的企业，该企业已经发展出良好的国内供应商体系，在改造了该企业的产品和工艺之后，重点转向对本土供应链的改造，帮助供应商企业进行升级。
在他们所有访谈的个案中，采购的本地化需要一定数量的设计和工程的本地化，包括设计中心的本地化。要做到这一点，首先，外资企业需要培训能够与本土供应商工作的人员与工程师，以帮助他们改进制造工艺和质量控制工艺；第二，外资企业需要对产品进行适当设计改进的内部能力，以便于在不损害质量的前提下降低采购成本；最后，一个在中国的设计中心有利于外资企业对本土市场需求更快进行响应。
就本土企业而言，面对外资企业的策略调整，如何才能利用这种变化推动自身的升级呢？作者指出了三种动态变化。第一，中国市场的竞争变化，加深了依托本土供应商的升级渠道。在外资企业的帮助下，一旦本土供应商掌握了更好的技能，零部件质量的改进将有益于所有的发包客户。而本土供应商能力的提升将支持国内企业的发展，因为相比于外资企业，国内企业更愿意利用本土供应商而不是全球供应商；第二，与外资企业的联系，其重要性并不局限于供应商关系，外资企业固然是重要的竞争来源，迫使本土企业优化资源配置和能力升级，它们更加创造了多种升级渠道，包括与中国本土企业设立合资公司（Joint Venture）以及从外资企业向本土企业的人才流动，等等；最后，只有那些能够更好地利用中国经济中既有能力的本土企业才更有可能升级成功，譬如，找准自己在低端市场的优势，尽可能让那些技术差距较小的产品为自己提供稳定的收入，并利用这个收入来支持企业转向更成熟（利润更高）的产品。
总而言之，作者认为，在他们所分析的三个行业中，中国企业的强大升级能力正在出现。就每一个企业而言，决定成败的因素很多，竞争的动态变化为他们提供了能力建设的机会。也许中国政府不必担心这些能力具体落到哪里，而更应该培育有助于能力培养和成长的环境。毕竟，本土企业和外资企业，谁将赢得这场争夺中端市场额战斗，将最终取决于谁能够依托中国的供应链来建立自己的竞争能力。
本文刊载于《凤凰周刊》
特约撰稿人／黄少卿
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