真正的的领导者，从不困于目标的宏大，而执着于达成路径的反复推演——在脑中模拟千万种战术，在“可行”与“试错”的博弈中拨云见日，直至目标蓝图与达成喜悦的画面感深植潜意识。汇川技术董事长朱兴明，正是以这样的“具体思考”，用十年时间将“双王战略”从构想落地为中国高端制造的标杆实践，而联合动力的分拆上市，便是这场战略长跑中最关键的破局之笔。
2016年，朱兴明提出的“双王战略”为汇川锚定了核心航向：既要做“智能制造之王”，也要当“新能源汽车之王”。这一蓝图绝非简单的业务并行，而是基于技术协同的深度布局——工业自动化领域积累的电力电子、运动控制技术，可直接反哺新能源汽车电驱系统研发，两大业务共享核心技术平台，形成“1+1>2”的合力。也正是在这一年，承载“新能源汽车之王”梦想的联合动力开启独立运营，一场跨越十年的战略孵化就此启程。
战略落地从来不是坦途。2018-2019年，汇川对新能源汽车业务持续“输血”，短期拖累了集团业绩与股价，却丝毫未动摇其深耕决心。与此同时，朱兴明的危机意识与前瞻视野，让他敏锐察觉到潜在的发展桎梏：母子公司资源配置的决策冲突、原创技术驱动的可持续性难题，以及传统企业普遍面临的“路径依赖”陷阱。他深知，汇川的创新基因虽源自创始人、内部科学家的技术激情与市场需求，但若想让新能源汽车业务真正“破圈”，必须赋予其更灵活的发展空间——独立上市，成为释放业务价值、赢得国际信任的必然选择。
联合动力的分拆，本质是汇川对“战略与策略”辩证关系的深刻实践。朱兴明始终认为，策略并非战略的简单附庸，而是“化学融合”的动态推演：为了让新能源汽车业务更专注地对接国际客户，解决企业透明度问题，独立上市是必经之路；为了构建全球竞争力，汇川摒弃“中国制造出口”的传统模式，秉持“Global for Local”原则，在匈牙利、泰国布局生产基地，搭建本地化服务网络。这种以“时间”为维度的动态调整，让联合动力逐步具备了成为全球独立第三方供应商的潜力，也为“双王战略”的落地注入了关键动能。
十年深耕终见硕果。截至2025年，汇川技术营收规模较“双王战略”提出时增长超8倍，2025年第一季度新能源汽车业务营收达39亿元，同比增长66%；在核心市场，汇川更是稳居头部——2024年通用伺服、低压变频器国内份额均为NO.1，新能源汽车电控产品国内份额NO.2，且是第三方供应商中的冠军。更重要的是，联合动力的独立经营锤炼出一支“能征善战”的队伍，培养了识别变化、创造性应变的核心能力，这正是“长期主义”最宝贵的溢出效应。
站在新起点，汇川并未止步于“双王”。在技术协同的基础上，其战略外延至数字能源、智能机器人、低空经济三大新质赛道：将数字能源管理从工厂延伸至“源、网、荷、储”全链条，把汽车视作“四个轮子的机器人”，推动运动控制技术向智能机器人、低空飞行器领域复用。朱兴明清醒地认识到，汇川产品力目前约在80-85分，要突破最后的“十里”差距，必须构建“联合创新体”，联合产业链上下游攻克高端制造瓶颈。而他的终极愿景，是让“妈妈”汇川技术与“儿子”联合动力能“同台独立出镜”，以这样的“复刻经典”与“致敬传承”，完成中国制造业的转型升级。
或许有人质疑“未来仍未可知”，但正如朱兴明所践行的——真正的战略从不是对未来的精准预测，而是在反复推演中扎实迈出每一步。汇川技术以“双王战略”为基、以联合动力上市为刃，不仅为自身开辟了增长新空间，更给中国高端制造业提供了一个“以资本赋能业务、以技术驱动进化”的鲜活样本。