当Steve Jobs重返苹果公司担任CEO时,他大刀一挥,砍掉70% 的产品线。然后,他以专业人士与消费者、桌上型与行动型画出4个象限，要求团队为这4个象限的客户开发出4种最棒的产品。Jobs带领组织专注在少数关键领域,开创了苹果称霸3C的辉煌时代。Jobs说,他为苹果做出的产品骄傲,更满意苹果选择不做的产品。
Jobs所做的事,就是在«为领导立界线»(原书名«BoundariesFor Leaders»)中,作者Dr Henry Cloud认为领导人最重要的任务：告诉员工该做什么，不该做什么。Cloud是美国畅销书作家, 担任企业顾问超过20年,服务过许多财星500大公司, 担任CE0和执行团队的教练。
他结合临床心理学、组织领导的背景,加上他本身经营公司的实务经验,著有系列包括«为工作立界线»«为孩子立界线»等书,全球销售超过600万本。«为领导立界线»是即将在4月出版的新作,他认为打造高绩效组织,领导者责无旁贷,必须为组织划清界线,指出组织的目标,为组织排除外部干扰,并持续追踪 ,确定目标的达成。
组织里的大小事,领导人责无旁贷
但要做到这件事,领导人首先必须认知到自己拥有绝对的影响力,Cloud甚至以“主宰到离谱的程度”(ridiculously in charge)来形容。Cloud提到,他曾经和一位执行长客户谈话,执行长一直抱怨供应商不好,团队有问题,他做了很多,却没有人照他的话做。
Cloud问: “所以问题出在哪?”
执行长不解:“不就是我刚说的那些?”
Cloud:“我知道你刚说的事,但为何那些事会存在？”
执行长:“我不懂你的意思。”
Cloud：“推是领导人?谁主导企业文化?谁决定工作方式,让这一切是现在的样子?”
执行长（点头）：“是我。”
Cloud:“所以你想要怎么样的文化?你若相信有了那样的文化就能推动事业, 为何不去打造？”
执行长猛然醒悟:“经你一说,我发现,是我决定了公司的文化。”
Cloud强调,组织就像是领导者的财产、领土。划界是领导者的权力,更是义务,也是唯有领导者能做的事。领导人主宰了公司的愿景, 雇用哪些人,决定哪些事情有意义, 允许与禁止哪些行为。领导者主导并建立文化,而最后领土上所发生的任何事,都归领导者所有。Cloud说:“最终,做为领导者，你总是得到两件事情加总的结果:你所创造的,和你先许的。”
Cloud指出，领导者要成功立界线,必须做到:
领导真谛：立下该做、不该做的界线
不管是一家企业的执行长,或是带领目队的经理人, 一旦领导者了解到自己可以掌控一切，就能建立目标，实现愿景。
划界线的内涵说起来很简单：孕育正确的事，禁止错误的事。从创造的角度来看,领导者建立架构、价值观、实务和纪律,设想如何实现愿景, 让跟随者有所依循,激励、赋权、连结人们。
领导者就像是信念的守护者,以价值观和行为导向,打造专注贡献的团队。另一方面,领导者也要带领团队走出迷惘和分心,化解负面情绪,禁止妨碍绩效的气氛、作为和排挤与分化团队的行为。在交付权力的同时,不允许无力感、受害者心态等负面思考, 也要禁止无效率、有害团队交出成果的工作方法。
Cloud更进一步将领导与脑神经科学相结合。他强调,界线领导符合大脑的运作方式,可以激发创新、鼓励创意、问题解决、目标导向和自律。大脑中负责目的性活动、计划、执行、决策的部位,也就是工作最需要的部位，称为执行功能(executive function) ,其主要3种作用如下:
领导人可依循大脑运作的方式,就注意力、禁止和工作记忆3种工作形式订定规则和工作方法。
实务上,领导者该自问的问题是:
当领导人立下界线,告诉团队成员该做的、不能做的和应该持续注意的，团队会有高度的专注力和活力, 把目标放在成果上,自觉有能力掌控成果。并且,在清楚的目标、绩效标准和期望骚动下,当任何人散漫、健忘或逃避责任时,会立刻从团队中显现出来,这样的组织会强迫员工成长。最后,消费者和市场都能感觉到组织的动能,每个人都做该做的事、不做不该做的事、并且随时知道每件事情的重要和关键性。
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