「有人的地方就有心理学。」台湾大学工商管理学系暨商学研究所特聘教授陆洛指出，无论这个人的身分是主管、员工、销售员还是消费者，都可以透过心理学知识来解读想法和行为，「当我们对人的了解愈多，愈能做出明智的决策。」
提到管理，许多人可能会想起作业管理、财务管理以及策略管理等等知识，几乎没人会想到心理学，但是陆洛举例，初阶主管分配任务需要了解「人」；中阶主管管事又管钱，必须懂「人」；高阶主管必须决定哪些人适合在第一线服务，哪些人适合打理财务，还是必须洞察「人」。可以说，掌握人性是管理者最重要的任务，也是最大的挑战。
许多人对心理学的初步印象可能是，抓老鼠做实验、治疗心理疾病甚至算命，但是心理学研究最根本的3个关键问题是：「你的感觉如何？」「你为什么这样做？」「你到底怎么想？」心理学家再根据大量研究累积的知识，来解释、预测人的行为。在研究华人社会组织行为的过程中，陆洛发现，台湾有许多白手起家的领导者，管理员工的时候多半仰赖过去经验，认为只要「阅人无数」，自然而然就能懂人。直到公司规模愈来愈大、员工愈来愈多，甚至做起跨国生意，才惊觉个人经验有限，无法处理很多问题。「按照经验法则，也许能管理100人，但是如果要管理1万人、甚至不同国家的人，就必须透过科学的力量。」
陆洛指出，心理学知识可以教导管理者「读人、用人、带人」，是管理教育中非常重要的一环，不但可以培养关怀人的素养、对人的尊重，还能够为管理科学的硬道理注入软技巧，让管理者不必再从零碎、主观的观察与认知中，拼凑不见得正确的领导方式。
许多组织都会按照员工不同的成长阶段，给予训练、升迁的机会，这就是根据心理学家亚伯拉罕．马斯洛（Abraham Maslow）提出的「需求层次」（hierarchy of needs）理论所设计的制度，主张当人们满足了生理、安全等等需求之后，就会开始追求自我实现。
而尊重不同的人格特质，正是心理学研究的基本假设。陆洛表示，管理者最重要的3项任务「管人、管事、管钱」中，最难的就是「管人」，不但无法假手他人，而且人的需求随时都会改变。
举例来说，高压式管理风格对于尊重阶层伦理的五、六年级员工来说，或许还能接受；但是，更重视个人权益的七、八、九年级员工，却未必吃这一套。了解心理学知识的领导者，就会明白「人都有个别差异」，根据员工不同的工作动机与心理需求调整互动方式，做出最有效的领导。
回首20世纪初的管理思潮，「人」还被当成生产设备之一，经营者一味追求效率极大化，无视工作者的个别感受。直到1920年代末至1930年代初的霍桑实验（The Hawthorne Studies）发现，如果员工自觉受到重视，工作效率反而更高，促使企业开始关注人性需求。
即使到今天，仍然会有主管骂员工「笨、蠢材、猪头」的状况，如果管理者能够在尊重人性尊严的前提下，尝试调整领导风格，例如肯定部属能力，给予高一点的期待，部属通常能够做得更好，甚至超越期待。而这也正是心理学上的「毕马龙效应」（Pygmalion Effect）所揭示的管理思维，「给鼓励、给肯定、给方向、给意义，员工的潜能才会激发出来。」「心理学是一门热情的科学，因为它能帮助人们了解自己、了解他人。」因此，陆洛认为，具备心理学知识的员工，可以了解自己的工作动机，在职场获得满足与成长；懂心理学的管理者，则可以有效地激励员工发挥所长。
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