实施OKR，企业领导者应该这样做

技术环境、政策环境和国际环境变得越来越复杂和不确定，这给传统的绩效管理模式带来了新的挑战。在当前的VUCA时代，市场竞争环境有着不可预测的变化。

企业更迫切地要快速应对市场环境的变化，提高组织和个人的敏捷性和主动性。

这就是为什么一些先进企业主动探索应对当前环境的新途径，而不是靠学术界和咨询界的推动。

管理层和基层员工需要适应管理变化的过程。一般来说，这个过程越长，企业付出的代价就越大。所以，组织改革成功的关键在于缩短组织适应变化的过程。

在《变革之心》中，哈佛商学院终身教授、变革大师约翰·科特（John P. Kotter）提出：“变革失败的主要原因是我们过于关注变革过程中的变革项目本身，而忽视了变革管理过程中的变革领导力”。

甚至可以说企业领导本身就是OKR时间落地过程中最关键的因素之一。

那么领导者在OKR落地过程中应该注意什么呢？

一、制定合理的战略目标

在OKR实践之前，企业应结合自身的发展战略和团队情况，有选择、有节奏地制定实施方案和计划，而不是盲目地照搬别人的成功经验或教科书中的项目。

其次，由于OKR的实施是逐步推进的，有必要平衡企业内部与各个部门和团队之间的关系。毕竟可能会出现有些部门在实施过程中先受益，有些岗位先受压的情况。

所以，在设计方案时，也要平衡局部与整体的关系，一旦出现不平衡，组织的合力就会被破坏，从而产生内部恶性竞争的局面，也就是俗称的“内耗”。

二、深度参与，释放影响力

OKR不是管理和控制的工具，而是激发活力和创造力的武器；这是一个管理体系，更是一种思维方式，必须在最高层次上率先实践，就像企业的战略和文化一样。

不仅要言传更要身教，最好的方法就是企业决策层的身体力行。

管理层对OKR的态度和支持力度将直接影响企业中各组织对OKR的重视与接受程度，尽管对许多企业来说，实施OKR可能不是高管负责具体的推行，但“领头羊”的作用毋庸置疑。

如果高管对OKR的应用表示极大的支持，并鞠躬参与，员工也更容易接受和参与OKR的落地。如果相反，OKR的实施就会遭到一些部门的诸多阻力。只有企业的最高领导真正起到带头作用，才能让员工真实感受到领导与自己在一起，感受到动力，从而杜绝懈怠与敷衍。

三、持续关注，循序渐进

事实上，在任何企业改革过程中，“人”是对变革影响最大的因素。

不是权力的分配和收入的差异，而是给人们带来的不适感，最深刻、最持久、也最具传染性。

领导者不仅要关注OKR实施的进展，更要关注企业实施改革对人的影响。

任何工具的使用都有一个循序渐进的过程，如果没有足够的练习，再好的工具也不能熟能生巧，发挥它本质的力量。

管理者要有打持久战的想法，不是说OKR很难适应中国企业的土壤，而是组织要保持自我创新能力，让组织管理不断精进。

在OKR的成功实践中，要求决策者和管理者付出一定代价。其本质上就是要求管理者要突破固有思维，尊重事物发展的客观规律，付出时间和耐心，跳出早已经完全适应的舒适区，以身作则，持续关注。

毛主席说过：“ 你要有知识，你就得参加变革现实的实践。你要知道梨子的滋味，你就得变革梨子，亲口吃一吃。”

    

创新组织，就要有励

其实OKR不仅仅是一个简单实用的目标管理工具，更是推动创新变革的助推器，引入OKR只是第一步，更多的要把OKR与传统的一些管理习惯与方法区分开，才能让OKR更快速的帮助企业战略落地。

有励OKR始终相信，唯有清晰的、愿景式的目标，才能激发每个人心底的自驱力，共同推进组织目标达成。

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