OKR居然让你开始“管理老板”了？
有励OKR
管理有三个方向，即向下管理、向上管理和水平管理。向下管理是指管理自己的团队等；向上管理是指与自己的领导进行有效沟通；水平管理是指与跨部门的同事进行工作协调。
在大多数情况下，我们谈论的管理仍然倾向于向下管理，因为向上管理和水平管理还是有着“先天性”的障碍，毕竟你想管理的对象不需要向你汇报工作。
但随着00后步入职场，向上管理逐步需要融入企业，今天，我们就来谈谈结合OKR，我们如何做好“向上管理”。
有数据调查显示，员工离开企业是因为他们观念与企业不符合。但任何员工的辞职都是企业的损失，因为公司培训员工不仅需要支付工资成本，还需要支付时间成本。时间就是金钱，时间成本无法收回。
员工离职其中有一个根本原因是员工和领导双方之间的沟通。
因此，与其说是向上管理，不如说是向上沟通。因为这是一种沟通，所以你和领导必定是为某个目的进行交谈，而这个目的实际上是领导对你的期望。因此，向上管理，实际上管理的是领导者对你的期望。
试问在与领导沟通的过程中，你真的了解领导对你的期望吗？事实上，许多人并不真正理解这一点，就像许多产品经理不理解用户对产品的需求一样。因此，向上管理需要你与上级进行更多的沟通和确认，特别是在一些重要工作的沟通和决策方面。当双方理解完全一致后，再去着手执行。
我认为这种沟通方式非常好，可以在很大程度上解决沟通中的误差，使彼此对沟通内容的理解更加一致，但也存在沟通成本高的问题。
因此，员工想要的是更深入地理解领导者的想法和要求，领导者想要的是让员工尽可能多地遵循自己的想法和要求，因而如何使双方的沟通更加有效就成为我们每个人都更加关注的问题。
下面将用第一人称的视角来讲述一个小案例，这个案例将展示主人公和老板之间的向上管理方法和技巧。
有一天，老板从国内一家知名大厂参观回来后，让我去他的办公室，说有重要的事情要和我商量。
当我来到他的办公室时，他语重心长地对我说：“这次参观让我感触很深。人家为什么能成为互联网大佬？我想你可以在晚上11点去看看他们的办公室，就知道原因了。”
以我多年的职场经验，瞬间就明白了老板说这话的意图，但此时我什么也没说。
看到我没有表态，老板接着对我说：“再看看我们公司的同事，每天到点就下班，我们怎么能打败竞争对手呢？”
看来老板的意思很清楚。这个时候，我必须发言，否则老板会认为我作为公司高管都没有站在公司的立场上考虑问题。
而后，老板直接向我提出要求：“感谢你的支持和理解，那我们从明天开始，每天早9晚9，周六继续，星期天就在家好好休息吧。”
如果此时是你，你会如何回答老板提出的问题？关于老板建议的“996”，你会同意强制加班吗？
2.这样不太好，长期加班，恐怕会导致团队工作效率低下。
关于以上三个答案，我们来分析一下老板可能会产生的几种反应:
1.如果你立即同意老板的要求，很可能会导致不仅效率低下，团队士气也会受打击；
2.如果你直接反驳老板的观点，他可能会对你说一句严厉的话：“如何提高团队效率，那是你的问题，这是我请你来的目的。”而且这种对话会严重影响老板对你的信任；
3.如果你表示没意见，老板可能会说那就先在你的团队中尝试“996”。
但是，好像真的很难回答老板的问题，难道没有别的更好的办法了吗？
如果你现在已经掌握了OKR的思维方式，就可以把它上升到“OKR思维”层面，从而建立与领导的有效沟通，实现向上管理。
当领导提出一些你不是很认可的要求时，你需要做的是迅速得知领导所期望的目标。同时还需要思考两个问题：他到底希望你怎么做、他希望最终达到什么样的效果。
面对老板提议的强制“996”，其实我内心是不同意的。我希望领导的是一个有战斗力的队伍，而不是为了加班而加班，内卷变内耗，并且我认为那些大厂的成功绝不是单纯依靠加班而取得的。
我对老板说：“我理解您的意思，那么您期望达到怎样的目标？”
老板回答：“我们是一家初创公司，我希望通过加班提高我们的工作效率，有更多的产出。”
看来老板要的“996”事实上是为了提高工作效率，当我明白这个目标之后，我对老板说：“是的，我们的工作效率确实应该提高，我突然有了一个想法，还需要您给我一些建议。”随后，我在白板上写下了老板希望实现的目标——
写下这个目标后，我接着说：“如果我们想看到每个人的工作效率都有所提高，我们应该关注“人效”，在现有人员基础上，努力提高每个人的工作产出。”
当我这么说的时候，我观察到老板在点头，表示他认可我提到的“人效”，所以我接着说：“我建议，各部门根据自身人员情况，制定科学合理的“人效”计算方法。让我们先看看目前的水平，在下一季度我们希望提高到多少，并逐步对各部门提出更高的要求。”
听了我的建议，老板高兴地回答：“我非常认同你的看法。我们是一家互联网技术公司，大家也都会认可这种让数据说话的方式。这个目标应该写在我们今年的公司级OKR中。”
和老板沟通后，我和技术团队制定了一套“人效”计算方法，并在下个季度的团队目标中添加了一个新的OKR——
棘手的问答就这样迎刃而解，OKR就是这么神奇，如果你只是把它当成工具，它的价值就会大大降低。OKR是工具，更是思维。
你可能会说，那这样也没解决实际问题呀，但强制性的加班，和大家一起朝着共同目标努力的感觉，以及最终的效果是大相径庭的。
使用OKR之后，我们不仅可以看到团队中的每个人的成长，还可以看到整个团队在不断进步。还可以管理领导对你的期望，显著降低沟通成本，使“向上管理”不再困难。但是，在向上管理过程中，您需要注意以下三点：
1.作为一名“被领导者”要充分发挥自己的智慧，充分挖掘领导对你的期望。
2.产品经理管理的是用户对产品的期望，你需要管理的是领导对你的期望。
3.如果双方都认可OKR的价值，它就能帮助你们迅速达成共识。
所以，当你掌握了OKR，事实上就是掌握了一种思维方式，利用这种思维方式，将有助于你和领导之间的有效沟通，从而实现向上管理。
其实OKR不仅仅是一个简单实用的目标管理工具，更是推动创新变革的助推器，引入OKR只是第一步，更多的要把OKR与传统的一些管理习惯与方法区分开，才能让OKR更快速的帮助企业战略落地。
有励OKR始终相信，唯有清晰的、愿景式的目标，才能激发每个人心底的自驱力，共同推进组织目标达成。
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