随着OKR的普及，越来越多企业开始实践OKR，OKR作为一种目标管理工作法，需要更多的思维方式的转变，因此在制定OKR上，会渐渐遇到很多问题，比如：
不知道如何制定OKR
制定的不好怎么办？
为什么每次制定OKR的过程都如此漫长？
OKR制定的内容是否正确？
有什么衡量标准吗？
对于初次接触OKR的组织来说，确实容易摸不着头脑，那今天我们就聊聊如何用好OKR？
要了解一个好的OKR目标是什么? 我们可以先看看OKR出现的背景。
现在市场环境瞬息万变，企业“90后 00后“员工占比逐级升高，而且90后员工逐渐成为职场的主力。在社会转型背景下成长起来的一代人，特立独行、脑洞大开、追求平等自由等一系列标签曾经如影随形。
而这些特点在当今时代下已经演化成他们身上特有的优点。他们在乎民主，要求平等，讨厌命令和强制，一旦一个员工觉得自己做的事没有意义，他一定做不长，工作就成了行尸走肉。对于这些热爱挑战、热衷创新的新时代企业员工来说，KPI管理抑制了他们主动性和创造性；
但是OKR不一样，它强调全员参与，在制定过程中，会考虑所有员工的想法和意见，无论是公司级目标，还是员工个人的OKR。而且员工OKR是主动对齐上层目标，而不是由上级指派，这样员工就能充分发挥自己的积极性，对自己的目标负责。
既然OKR有全员参与，又让自主发挥，那么好的OKR目标就应该即可给团队带来激情，又不能带来担心。
米开朗基罗说："对于我们来讲最大的危险不是目标制定的太高却没有达成，而是我们瞄准的目标太低我们却达成了" 低目标相比高目标更危险，低目标会让大家毫无热情，发挥不出任何作用。但是目标太高肯定也不好，员工时刻担心，最好是稍微跳一跳就能摸到的目标，而且大家都能认可，那这就是一个好的OKR目标。
1. 如何制定目标“O”
首先要明确一个观点，就是先有O，才能有对应的KR，所以O写的不对，KR写的再好也没用，因为KR的目的是为了支撑O，O才是OKR的核心。
那应该如何制定O，也就是目标呢？
O的核心三要素是做什么？为什么做？什么时间完成？前者表明要做的事情，要采取的行动，后者为目的和期望的结果，前者多以动词开始，例如完成、进行、制定、增加。
举个例子：某一个O为：2季度末完成C产品线改造，生产效率提升25%
OKR制定的好坏，取决于O是否能起到激励并鼓舞人心的作用。
举个例子：如果你将O制定为“圆满的完成一场演讲”可能就无法起到鼓舞人心的作用，不妨将其改为“圆满的完成一场让大家都受益匪浅的演讲”这会让你在备战演讲时，更加充满激情。
O尽量用通俗易懂的语言来表达，不要写一些高大上的词汇，除非大家的理解都能达成一致，总之就是，要让大家清楚的理解O的意义。
2. 如何制定关键结果“KR”
KR是在“O”之下，是解决具体怎么做的问题。是目标达成的判断依据和标准。
Specific（具体的）——KR必须是具体的，突出最关键的KR，每个O对应的KR控制在4个以内
Measurable（可衡量的）——KR是具体的结果和状态，不要模棱两可，必须容易打分，容易被判断是否实现
Attainable（可实现的）——KR是对自己的承诺，需要你的行动来实现这个关键结果
Relevant（相关的）——KR是对O的达成的支撑，理想状态下，所有的KR都达成时，O就能实现
Time-bound（有时间限制的）——KR的实施具有明确的截止日期，到该时间就该验收结果并做数据复盘
不过KR仅仅具备用以上特性可能还不够，还需要让KR具有挑战性，这也OKR工作法中所推崇的精神，也是能让团队成长的核心。
OKR需要个人来自主制定的，如果你将KR制定的不具有挑战性，就会丧失OKR的意义；若KR挑战性极高，会挫伤自信心，造成挫败感，这两种极端都是制定OKR时的陷阱。
如何能恰到好处的制定OKR呢？别担心，在有励OKR中工具中，我们提供了AI辅助和100+模板辅导制定OKR。
OKR鼓励自下而上、公开透明、自主制定，有了数字化的系统支撑，管理自然也更加简单高效。
OKR不仅仅是一个简单实用的目标管理工具，更是推动创新变革的助推器，有励OKR始终相信，唯有清晰的、愿景式的目标，才能激发每个人心底的自驱力，共同推进组织目标达成。
