听我说说OKR与KPI区别？
有励OKR
不知道不觉，2022年第二季度开始了，大家第一季度目标达成了？绩效考核怎么样了？没有达成是什么原因？是目标设定问题？还是员工执行问题？
众所周知，目标设定是领导者最重要的日常工作之一，每年、每个季度、每个月可能每个星期都要做目标设定。
目标作为努力的方向和业绩达成的衡量标准，怎么制定才能更好地促进组织发展？是按照以往的KPI目标管理方法，还是采用现在流行的OKR工作法？哪个更适合你呢？
目标管理这个概念是由管理学之父彼得·德鲁克1954年在他的名著《管理的实践》中最先提出的。
德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，企业的使命和任务，必须转化为目标。”
目标分类有多种，战略目标、战术目标、长远目标等都属于目标。总体目标经过有效分解，转变成各个部门以及每个人的目标，以便对每位员工进行考评。
现在，最有影响力的目标设定方法有两种，就是KPI和OKR。
KPI就是“关键绩效指标”，在很多工业企业和传统企业被普遍采用。
对员工来说，KPI考核意味着，在规定的时间内（一般是以月为单位）要完成哪些任务，达成哪些目标。公司会根据完成任务的多少和价值，进行按劳付酬，或者按贡献付酬。
简单来讲，KPI就是：你考核什么，你就会得到什么。
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫发明。并由约翰·道尔引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大。
无论是KPI还是OKR，这两种绩效考核方式各有特点，不同企业要选择适合自己的管理方法。
索尼公司（Sony）前常务董事天外伺朗写过一篇很有影响力的文章，题目叫《绩效主义毁了索尼》，他谈到，在索尼创始人井深大的时代，大多数索尼员工为追求工作的乐趣而埋头苦干，员工有很强的激情和挑战精神。
但今天的索尼员工好像没有了自发的动力，为什么呢？他认为这是因为绩效主义。
绩效主义就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。如果外在的动机增强，那么以工作为乐趣的内在的、自发的动机就会受到抑制。因为实行绩效主义，员工逐渐失去了工作热情。
因为要考核绩效，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心—“挑战精神”就消失了。
因实行绩效主义，索尼公司内追求短期利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序就受到轻视和忽略。
例如，索尼曾经因彩色显像管电视机获得成功，占据了电视机市场的领先地位近30年，但在液晶和等离子电视机的开发方面却落后了。因为彩色显像管是成熟的产品，按照KPI的方式去管理就可以，将彩色显像管销量指标做得越高越好。
但按照OKR的方式去思考，就会发现整个行业已经转变了方向，转向液晶和等离子电视了，应该尽快将目标也转向液晶和等离子电视，而不是继续将目标放在彩色显像管电视上。
从索尼的案例我们看到，OKR和KPI的本质是不同的：OKR聚焦于最终的目标，让我们做正确的事情，KPI聚焦于运营的过程指标，让我们按正确的方法做事情，以提高效率。
在产品和市场明确的情况下，KPI有助于提高运营效率，但在需要捕捉市场机会和创新迭代的时代，KPI会阻碍创新。
而OKR能够以终为始，始终聚焦于客户的需求和变化，不断进行产品的创新迭代，满足客户需求，引领市场潮流。
如果是OKR思维，就会聚焦结果目标，球员就会想到小组出线、进四强、夺得冠军；
如果是KPI思维，就会聚焦过程指标，就会想到进球数、助攻数、跑动距离、比赛场次等。
这是两种不同的思维方式，球员的关注点和内驱力也就不同。
很显然，在充满不确定的比赛中，球员需要有主动性和创造性，当球员总是想着赢球、晋级、夺冠的时候，他的内驱力会更大，工作会更加主动。
总体来说，企业是采用KPI还是OKR，可以从以下三个方面来考虑：
乔布斯曾讲过，1个好的工程师能抵1000个一般的工程师。有创意的好工程师，他们的工作结果常常不能被预料，但他们的内驱力对工作结果影响很大。
而用传统的工作时间、专利数量等KPI来衡量他们，就不能够从内心激发创意员工的激情和创造力，不能够激发他们的冒险和探索精神。
在公司人数超过100人的时候引进OKR管理比较合适。
同时，相对于扁平化的公司，那些层级多的公司更适合OKR，它能够解决部门之间的内耗和方向背离问题，让每一个团队有明确的指南针和方向—以客户为中心。
在这种公司，变革和转型需要公司高层和基层一起探索。
有的时候，最接地气的创新想法常常来自一线接触客户的员工，我们之前提到的亚马逊公司的AWS业务就是一名基层员工提出来的，得到了创始人贝佐斯的认可，最后成为亚马逊最重要的收入来源之一。
这些前瞻性的创意需要有机会被讨论，而OKR就提供了这样的一个沟通方式。
