第一课《IOE时代的企业经营方式》
主讲：李序蒙 整理：杰普特人力资源部
产业社会正在进入一个新时代，其最突出的特点是创造价值的方式发生了重大变化：供给侧正在以数倍于10年前的效率，成功地应对着需求侧数倍于10年前的个性化。与此同时，整个产业社会正面临一场深刻的重构：从宏观视角看，旧的产业分工体系被瓦解，新的体系正在诞生，每个企业都可能面临新选择；从微观角度看，组织内部的分工协作体系也在发生前所未有的变化，管理者必须重新思考组织与人的关系。
为此，杰普特第一期中高层管理能力提升训练营特邀中国人民大学商学院博士、中国人民大学深圳研究院客座教授、著名企业管理专家李序蒙博士带来了一场顺应时代发展的企业经营方式知识盛宴，下面我们一起来回顾回顾满满的学习干货！
一、动态把握机会，学会战略性思考
IOE时代的战略性思考→企业核心能力
看不到变化就看不到机会，伟大的企业是怎样建成的？核心在于变与不变的相结合，伟大企业的心中都定义了一群用户（客户），这些是长期不变的，而生产方式、企业经营、产品和服务是要随着时代及用户的需求变化而改变。
案例：西尔斯案例诠释伟大企业的变与不变——西尔斯为美好家庭生活提供帮助，这个目的长期不会改变；但实现目的的手段：产品和服务、渠道、内部职能与流程，却要根据顾客生活方式的变化随时改变。启示：企业成长需要机会，机会孕育在变化之中，坚守目的才能洞察变化、把握机会、实现成长。
战略的前提是什么？
在思考战略之前，我们要思考三个问题：我的的业务是什么？我们的业务将是什么？我们的业务究竟应该是什么？战略三部曲：机会—战略关键环节—All in，坚持运用压强原则，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破，抢占战略制高点。
战略首先是“选择题”，关注三个问题点并选择他们的交集部分作为战略定位，第一是外部机会，即社会需要什么？二是自身优势，即你能干什么？三是企业使命，即你想干什么？结合这三点，找出它们的交集。
如何进行机会洞察？
机会洞察的两个基本方向：一个是市场方向：机会孕育在变化中，优势打不过趋势，始终洞察并引领目标客户的生活或生产方式；另一个是技术方向：（1）从大的技术变轨，到小的技术创新；（2）行业的技术变轨，例如从模拟到数码，从白炽灯到LED；（3）后发赶超策略：紧盯、跟随、反超；（4）提前布局，加入大圈子。看不清楚机会怎么办？一是用对方法，二是跟对人。
如何赢得竞争？如何赢得与直接竞争者的战争？
不同阶段，关键竞争要素（突破点）是动态变化的。思路：聚焦—突破—成长，伺机控制产业链关键资源，通过为产业链伙伴做贡献，进而控制产业价值链，成为产业链管理者。企业小的时候要聚焦，大的时候要布局，要么控制核心技术，要么控制终端用户。最牛的企业都是两头控制，小企业更应该聚焦，而不是分散。
推荐学习书籍：《与运气竞争》
二、创新产品服务
案例：锐明
平台型企业的顶层设计步骤
第一：进行产品技术构建及产品平台构建；
第二：用需求评审IPD流程改造，推动流程化；
第三：IT平台建立及优化（效率的基础设施），使得IPD流程及其他流程通畅；
第四：加强管理平台建设，针对每一个产品线、每一个部门、每一个岗位进行核算（优先作业单元），推进精细化核算及管理。
我们需要的是：垂直一体化整合关键资源和技术。
研发管理常常忽略的要点：研发市场侧工作
研发市场侧工作应该从用户端和财务端考量，重视新产品开发的前端。
要点一：我们做产品研究，首先要进行沉浸式研究（入户研究），深入到场景中发现产品的需求（案例说明：吉列开发印度市场的故事）；
要点二：产品开发要进行用户导向创新，企业要影响用户，拉动客户，真正沉浸在用户的场景中去，当你在思考产品的时候，要发现顾客真正的需要（案例说明：科创新源的“爬梯子”）
隐性需求的洞察：突破性创新—领先用户法
许多产品的初始创意以及原型，都是由用户弄出来的，而不是厂家。
需求分为两种，显性需求和隐性需求，显性需求是可以问出来的，而当消费者/用户没有相关经历或背景知识的时候，他们根本不知道自己要什么，这种情况下，问是问不出来的。而作为企业产品的创新，可以分为两类，一类是维持性创新（案例：奶昔店的创新），一类是突破性创新（改变世界的创新：苹果）。
突破性创新常用的方法是领先用户法（案例：3M公司），如何找到领先用户？方法是进行网络式搜索：
1. 找到该领域某一专家；
2. 解释团队要解决的问题；
3. 请他推荐对该问题有研究的其他专家；
4. 重复2、3若干轮；
5. 通常可找到领先用户。
领先用户往往是跨行业的，找到领先用户，将领先用户纳入内部开发流程，领先用户流程与内部开发流程互套。
创新与设计思维：苹果是设计思维最好的诠释者
设计优先：先搞定“用户想要什么，他使用设备时如何与设备互动”，然后再考虑“如何在技术上实现”。那么苹果设计师如何打造产品的呢？从“交互”角度思考产品，任何一款产品，研发一开始，就是从“交互”的角度被构思的，用户如何与机器交互以完成他们的工作，之后，打磨最细的细节，绝大多数时间在操心“最小的细节”，尽管用户不会有意识去体验“最小细节”，但这些细节的好坏，用户会从总体体验中感知到。总的来说就是把简单留给用户，把复杂留给自己。这种设计性思维最主要的作用就是挖掘潜在需求。倾听顾客的声音、把自己变成顾客、把自己变成顾客的用户体验大师，而产品经理就是要把自己当成一个挑剔的用户，那就是瞬间变成“白痴级”用户的速度。
斯坦福大学设计思维方法：感同身受—定义需求—构思—原型—测试，用这个方法，一起来看看禧玛诺公司是如何做到的（自行车零部件案例），走进“非顾客”生活方式三部曲：战略任务—发现问题—解决问题，首先通过市场调研，形成最重要的洞见：“所有不骑车的人都想骑车”，并从中发现为什么93%想骑车的人却不买自行车的原因是什么？摸清原因之后，发现用户最关心的四点是：第一，购买时的体验，第二，拿到车时的体验；第三，使用时的体验；第四，维护时的体验。基于这四个发现，头脑风暴出一个全新品类的机会（让你找到闲逛的体验），接着对创意/概念进行顾客测试，然后根据确定后的概念进行原型开发，同时设计了用户关心的体验：包含骑行体验、维修体验、购买体验、服务体验、情感体验，最后确定参考设计并进行推广。
从禧玛诺公司案例中，得到的启示是To B的企业研究的是他的用户而不是他的客户，给客户形成完整的解决方案而不是产品本身，使自身成为客户竞争优势的一部分。创新来自于以用户为中心，用户就是企业的导航仪。
三、转变营销方式：社区商务
小米的案例
先来看看小米的案例：小米公司2010年4月成立，2011年10月才开始销售手机，2012年12月之前从不做广告，零渠道零工厂零库存。2012年公司价值40亿美元、2013年公司值100亿美元、2015年销售同比增长33%，已成为中国第三大电商公司！而这一切成功的背后都源于小米庞大的粉丝群！
小米的粉丝群又是如何而来呢？最初，小米抓住了网络上对苹果和安卓系统手机不满的一群人，找出这群人中的专业手机达人，而这些手机达人，也就是所谓的技术发烧友，他们的特点是：追求新技术为谈资，看谁懂得多；显示自我，彰显自我价值的方式；在技术领域玩；获得赞誉。
小米正是依靠与这些技术发烧友建立联系，才能取得最初的成功，营销有两条链条：关系链和价值链，小米的关系链则是：接触（过客）→认知→信任（首次购买）→重复购买→推荐给他人，小米的价值链则是：创意→产品→交易。
随着小米的发展，问题应运而生：技术发烧友的人数是有限的，两亿的用户都不是技术发烧友，如何将他们保持与小米关系强度？小米的解决方式为：各种手机‘小白’的活动－表情帝、恶搞、同城会、家乡美等等，通过持续不断的互动，构建强关系，不只靠产品建立联系，必须要有事情发生，这样才能深化与顾客的关系！小米的成功源于它的社区商务。
社区商务方式
"低成本"的连接方式，将"分销"渠道及"媒体"渠道短路。真正需要经营的是顾客，需要成为他们的生活方式，成为他们不可或缺的一部分！而移动互联网使大规模连接用户成为可能，使大规模深化关系成为可能。但是，移动互联技术仅仅提供了"物理连接"，而社区应该是物理连接＋关系连接。
顺应这个时代潮流，"商务社区"作为现代社区的一部分应运而生。与之对应的企业经营方式或者营销方式，就是"社区商务方式"。社区商务是企业与顾客之间的一种"有管理"协调方式，使企业的"供给"与顾客的"需求"完美的匹配，达到资源配置的"帕累托最优"。
社区构建主要有三大要点，第一：成员之间持续互动促成强关系，这些互动并不仅限于"品牌与成员"之间双向互动，而是包括了"成员与成员"之间的网络状互动，不断地有"事情"发生。第二：持续互动必须围绕某个核心展开，核心就是"共同的价值理念和生活方式"，持续互动与共同价值是相互加强的过程，认同某种价值理念和生活方式的人容易聚集在一起，通过与共同价值相匹配的活动和事件展开互动，互动的结果又强化社区成员的共同价值，并产生社区的身份认同，所以，并不是只要有持续互动就有社区，而必须是围绕共同价值的持续互动才能有社区。第三，循序渐进发展社区成员，成员发展是一个循序渐进的过程，从"发烧友"切入，取得认同后，产生口碑效应，然后有组织地促进口碑效应沿着粉丝的层次向外围扩散。
在万物互联的时代，要在人们每一个生活场景、办公场景、出行场景等高频场景中占领一席之地。
B2B社区商务方式
获取顾客—洞察需求—解决认知—完成交易—构建关系的营销方式。
产品价值实现当中，你的用户是如何使用的？找到真正的用户并帮助他们解决痛点。
产品销售诊断：1.先从产品价值点开始，看看是否让你的目标用户感知到？即产品推广；2.是否有样板工程（通过样本工程，示范的效果才能有影响力）；3.对成功的样本工程进行复盘
案例：爱迪科技的突破性创新
谁是爱迪的客户？
构建装修工程师社区：1.通过展会拉人头；2.“大牛”的核心“圈子”；3.为装饰公司提供解决方案；4.会员享受“免费问诊”，成立客户关系部。
三要点启示：1.持续互动的“事情”：展会、研讨会、参与工法开发，分享经验知识，企业互访等；2.围绕的核心，解决石材施工过程中的技术问题；3.循序渐进：80人的核心圈，装饰公司总工/副总，一般成员
案例：丰田产业社区
丰田的第一个社区：丰田B2B经销商社区，丰田称之为协力会，主要是将丰田与经销商纯粹的交易关系走向共存共荣关系，采取的措施主要有：汽车修配学校，经营支持，划分责任田保护利益，以销定产等等。
丰田的第二个社区：丰田B2C消费者社区，深入消费者，挨家挨户上门推销，了解消费者家庭情况，并定期拜访，挖掘消费者需求，以此作为产品规划与开发及销售预测与计划。
丰田的第三个社区：丰田B2B供应商知识共享社区，通过供应商协会、现场咨询、供应商自主研修等渠道建立知识共享社区，组建协丰会。
总结
第一，IOE时代消除了大规模连接个性化需求的障碍；
第二，IOE时代消除了大规模定制的障碍；
第三，IOE时代消除了产业链协同的障碍。
