员工管理和激励是一个复杂的事情，有时让管理者摸不着头脑，甚至感到头疼。销售管理往往并非现场管理，遥控管理无形之中增加了管理的难度。轻松一下，看看以下的几个经典故事，也许你会领略到管理的另一种意境。
● 分工
一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得知：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。
管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推诿等不良现象。如果公司像一个庞大的机器，那么每个员工就是一个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。
● 标准
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，只是“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
本故事中的主持犯了一个常识性管理错误， “做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。
● 体制
有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。
● 表率
春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来。”他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。
做事先做人，正人先正己。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要像先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。
● 竞争
国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌。然而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它梅花鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。
流水不腐，户枢不蠹。人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。竞争对手就是追赶梅花鹿的狼，时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场规则，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场淘汰。
● 方向
很久以前，有一个名叫弗朗西斯的人，他养了一只小乌龟叫达芬奇。弗朗西斯在一家跨国公司里上班，虽然生活无忧，但是他总梦想着有朝一日自己能够暴富起来。有一天，弗朗西斯灵机一动，对达芬奇说：“我们就要发财了，我将教会你飞！”“等一等，我不会飞呀！我是一只乌龟，而不是一只老鹰！” 弗朗西斯非常失望：“你这种消极态度确实是一个大问题。我要为你报一个培训班。”
于是达芬奇就上了三天培训班，它学习了战略制订、时间管理以及高效沟通等课程，但关于飞行方面却什么也没有学。
第一天飞行训练，弗朗西斯异常兴奋，但是达芬奇却很害怕。他解释说，他们住的公寓一共有15层，达芬奇从第一层开始，从窗户向外跳，每天加一层，最终达到15层。在每一次跳完之后，达芬奇要总结经验，找出最有效的飞行技术，然后把这些技术运用到下一次训练中。等到到达最高一层的时候，达芬奇就学会飞了。可怜的达芬奇请求弗朗西斯考虑一下自己的性命，但是他根本听不进：“这只乌龟根本就不理解乌龟学会飞的意义，它更看不到我的宏图大略。”因此，弗朗西斯毫不犹豫地打开第一层楼的窗户，把达芬奇扔了出去。
第二天，准备第二次飞行训练的时候，达芬奇再次恳求弗朗西斯不要把自己扔出去。这是他拿出一本袖珍的《高绩效管理》，然后向达芬奇解释，当人们面对一个全新的、创造性的项目时，抵制的情绪会产生多么严重的后果。接下来，只听见“啪”的一声，达芬奇又被扔了出去。
第三天，达芬奇调整了自己的策略，即拖延。它要求延迟飞行训练，直到有最适合飞行的气候条件为止。但是弗朗西斯对此早有准备，他拿出一张进度表，指着说：“你肯定不想破坏训练的进度，对不对？”于是达芬奇知道，今天不跳仅仅意味着明天跳两次而已。
不能说达芬奇没有尽其所能。如第五天它给自己的腿加上了副翼，试图变成鸟；第六天，它在自己脖子上戴了一个红色的斗篷，试图把自己变成“超人”，但这一切都是徒劳。到了第七天，达芬奇只好听天由命，它不再乞求弗朗西斯的仁慈。它只是直直地看着他说，“你知道你在杀死我，对不对？”
弗朗西斯则指出，到目前为止，达芬奇的表现没有任何可仿效性，因此完全没有达到自己为其制订的目标。对此，达芬奇平静地说道，“闭嘴，开窗。”然后，它朝着楼下的一个石头角落跳下去。结果达芬奇被摔得像一片叶子一样瘪。
弗朗西斯对达芬奇极其失望。飞行计划完全失败了，达芬奇没有学会如何飞，它降落的过程就像一袋沙子从楼上扔下来一样，而且它丝毫也没有听取弗朗西斯的建议：“聪明地飞，而不是猛烈地下降。”现在，他惟一能做的事就是分析整个过程，找出什么地方错了。经过仔细的思考，弗朗西斯笑了：“下次，我找一只聪明的乌龟不就行了嘛！”
像弗朗西斯，事败之后不反思自己荒唐的战略选择，反而责怪员工不够聪明，这样的领导在生活中其实并不少！
成功与否不在于你有多么宏伟的蓝图，而在于你是否选择了正确的方向。作为领导，最重要的就是选对方向。方向错了，你的计划再严密、员工再努力、远景再美好，那也是枉然。
● 沟通
美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”
当在现场的观众笑得东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为什么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！！”。
你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制订更加切实可行的方案和制度。
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