一张一千多元的票，春秋几百元就能买到。票价这么低，春秋会不会严重亏损呢？不会。以2012年为例，它的投资回报率是东航的5倍。那一年东航的投资回报率是2.5，而春秋的投资回报率是12.5。一个票价低很多的航空公司比票价高很多的公司赚的钱还要多，这是为什么呢？
因为它的成本更低。它不仅不提供免费餐饮，连报刊杂志都不提供，还在飞机上卖货。卖货当然会影响旅客休息，但对不起，我就是廉价航空。我的目标客户是价格敏感人士、节俭型人士、基层商务人士和学生。
票价低，如果上座率再低的话，势必会亏损。因此春秋的飞机都是定制的，都是经济舱，并且只有一种机型，全是A320。它的战略意图明确：短途飞行，小飞机就够了。一种机型有很多好处。采购的时候告诉飞机制造商，我5年买50架A320，价格给我便宜一点，一般能让采购成本低不少。买回来以后，维修成本还会低。一个配件所有飞机都能用，一个机械维修工程师，十年如一日，天天修A320，效率自然大幅提高。
春秋不提供饭菜并不是在乎那一点小钱。只有在单位时间内周转更多的架次，才能把低价造成的损失补回来。周转快慢主要取决于飞机在停机坪上逗留的时间。不提供饭菜，还是为了减少周转时间。所以它对行李的管理最严格。超标一点点就收费，一斤10元。春秋也不用找很多代理商去卖票，它的独特定位本身就是广告，何况本来毛利就不是很高。
最后，春秋成功了，成为中国最赚钱的航空公司。
春秋的定位是单一经济舱飞行的廉价的航空公司，它的标配叫两高两低、两单两控：两高是高上座率、高周转率，两低是低成本、低价格；两单是单一经济舱飞行、单一机型，两控是控销售费用、控管理费用。
春秋的故事告诉我们：成功之道并不是把所有方面都做完美，满足客户所有的需求，竞争也绝非就是你死我活，什么都要比竞争对手做得好。春秋什么都做得好吗？满足了我们所有的需求吗？很多方面非常“差”，可还是有这么多的人去坐它的飞机。为什么？因为它便宜。这是它的目标客户要的，而它比所有竞争对手都做得好，于是它就成功了。
资源有限，没有可能什么都做到最好，更没有必要什么都做到最好。就算你有能力把所有方面都做到最好，但那样做的话，价格一定降不下来，客户很可能购买不起。资源有限，首先是客户得资源有限。因此舍然后才能得。投资选择的学问，把正确的事做完美，把重要的事做完美。
资源稀缺，天下没有免费的午餐，因此无处不在权衡选择。而最重要的选择，正是本章所讲的超边际决策：同样是做航空公司，首先不是决策规模做大一点还是做小一些、是买99架飞机还是买100架飞机，而是决策是做一个经济型的廉价航空公司，还是做一个一般性的航空公司。
超边际决策从根本上决定了一个企业的成长空间。航空公司的例子不显著，商贸企业就能看清这一点。同样是做商贸企业，是选择做线下的超市，还是线上的平台，结果会天差地别。并非黄光裕不努力，而是在移动互联网时代，线下的商贸企业注定是要没落的，至少难以做大。
因此，企业经营的真相是先定位、定价，在此基础上，然后再去尽可能地控制成本。就是说，在真实世界中，非常明显是价格在决定成本。
可是，在成本与价格的关系问题上，前面是这样讲的：首先，“历史成本”不是成本，因此也就不会影响价格；其次，对于已经生产出来的产品，其价格和成本是一回事，既然一回事，可以说价格决定成本，也可以说成本决定价格；最后，如果产品还没有生产出来，那么是预期成本，生产成本是还没有发生的预期成本，生产成本通过预期影响供给，从而影响产品价格。但是，由于产品价格直接由供需决定，因此这种影响是间接的。而在日常生活中，人们更是默认是生产成本在决定着价格。
为什么会有这样的不一致呢？该怎么化解这个矛盾呢？
这就又回到前面讲的，要确定两个变量的关系，必须控制其他变量。前面的分析是就给定产品而言的。这里是不同产品之间的超边比较。就是说，给定廉价航空的选择之后，价格和成本就还是如前面所讲的关系。
对此，有同学以瑞幸咖啡为例进行了社会调查。他们这样写道：“企业的确是先定位、定价，然后再据此控制成本，这时是价格在决定成本。但当瑞幸将自己定位于星巴克和速溶咖啡之间后，又出现显著的生产成本对于价格的影响。根据我们对写字楼店、商城店、机场店的调查，发现尽管各个门店的进货渠道、员工待遇都一样，但由于所处的地理位置不同，门店的租金、水电、物业等费用有异，咖啡的售价便不一样。当然这种影响并不绝对，因为咖啡的售价同时还要受需求的影响。”