近年来很多干了十年甚至是二十年的老物流人一夜之间似乎变得迷茫起来，物流到底怎么了，好像自己都不会干物流了，未来的发展趋势究竟会如何呢？互联网思维以迅雷不及掩耳之势利用网络狂轰滥炸，开始冲击着传统物流人的大脑和神经。
想要做到可持续发展已经成为了一种似乎是可望不可即的事情，可能随时都会出现倒闭的现象，优胜劣汰的市场规则是愈发透明，很多小物流公司的生存显得日益艰难。特别是对那些网络覆盖率不够的物流公司而言，一时间想办法扩充做大是不可取的，但是在线路单一，市场网络不够健全的情况下，被市场淘汰的几率几乎是在百分之六十以上，危机感是越来越强了，人心也开始变得慌乱起来！
而整个物流市场的业态呢？时局的变化促使很多区域性的物流企业优势越来越明显，各地物流企业联盟的现象也随之增加。
就整个物流市场而言，业务还是持续增长状态，只是在传统零担专线板块却开始受到了冲击，有点岌岌可危的恐慌。所以，要生存必须求变，在从高价的德邦和顺丰的发展过程中，我们可以发现其最值得我们关注的地方是：未来的竞争核心就是品牌和产品价值，低价的方式未必可以赢得到高端客户。要做好市场，低价是很难生存下去的。在不以低价为竞争方式的情况下，如何以好的服务和自身的竞争力来获得市场的生存空间，来赢得客户的青睐那就是重点。
适者生存永远是市场生存和发展的准则，当前那些线路单一的传统物流小专线，如果不能依靠集结的力量加入一个网络齐全的公司或者联盟起来，究竟还有多久的市场存活期已经很难说了。至于发展壮大更显得是无稽之谈，能够保住眼前的那份小蛋糕不被一些大企业蚕食就不错了。也就是说，在当前诸侯各自为王的物流市场上，如果还想继续活下去，唯一的渠道就是要么想办法让自己做大，当然投资的风险和受益明显是呈现出一种不平衡的比例。要么就是加盟成为大公司的一部分，成为联盟中的一员。如果两者都未加选择，那么未来企业的生命周期一定会非常短！所以联盟之路会是必然的，更是理所当然的。
专线联盟的战略定位
专线物流联盟的核心是什么？合作共赢、转型升级！合作共赢是基础，但如果不转型升级只是延缓死亡时间，并不能帮助企业转型升级，彻底改变企业，依旧只是治标不治本，所以这时的企业一定要转型升级，从传统的小散乱差的零担专线转变成有自己企业文化和企业战略的新型物流公司才适合市场发展规律。但是，由于联盟是由不同层次的老板之间建立的合作关系，因为受市场逼迫他们才来加入联盟。老板层次不同往往从业务管理到产品价值理念都不一样，这也是联盟企业做到难以联“心”的难点之一。所谓联盟必先连心，如何让大家能够跟联盟走下去不发生半途而废这才是重点。而这其中最主要的因素无非就是利益之间的均衡。不仅仅要盲目的乐观考虑到成功，更要考虑到万一失败的时候，如何保证参与公司不能受到致命打击的危机意识，这也是需要防范的问题之一。
众所周知，我公司是由八家专线联盟而成，面对现在复杂的物流市场，我公司作出相应的对策：
1、制定完善的进入和退出机制：
可以说，联盟组建初期是最危险的。由于未来发展考虑不全面或者股东意见不一致等等非常容易出现问题，导致部分股东退出甚至崩盘！那么联盟一定要先设定好进入和退出机制，在联盟不能明确成功之前，各个参与股东除损失股份投资的部分资金以外，其他品牌和业务都不会受到影响。同样第一批进入的股东承担了最多的风险，后期进入的股东就要多承担经济上的支出，股份增发一定是溢价发行的。
2、联盟的目标必须清晰，就是合作共赢转型升级。
如果不改变原始物流模式，只能是延长死亡时间，不能给企业带来改变，所以战略目标一定清晰，起码要成为区域物流龙头企业，通过完善区域网络、统一产品服务、提升品牌价值，然后通过跨区域合作增加盈利能力，增加金融产品服务创造更大利润。
联盟其他事项
前面讨论的是从公司架构和股份分配及运营模式上保证联盟不会半途而废，要做到联盟成功，还需要联盟中的老板们初期投入非常大的精力来讨论联盟公司的盟规，合作协议等等具体事宜。而联盟初期的很多工作不是手下员工可以想到并解决的，需要各位老板全力以赴投入，只有联盟理顺以后才可能交给职业经理人去打理。联盟是二次创业，绝对不是老板们可以撒手不管可以做好的！
舍得！大家都经常当做心灵鸡汤来宣传，做联盟真的需要先舍后得！
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