2月10日前个人购买课程，限时赠送在线直播答疑课一节，额外价值99元；
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团队购买课程（10人及以上），除直播答疑课外，再赠送一次团队KPI专家咨询服务。
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因为可做、可带来收益的动作有很多，而收益来自不同维度，可能带来的效果乘以时间最后放大的效应，比较难衡量。 -
新研任务和历史项目的研发资源冲突严重，两个都要保，大都是客户追着交付，该怎么办？
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如何形成有节奏地拿绩效路径，而不是打猎模式？ -
一季度客户往往按兵不动，较少启动项目，这样的情况下如何淡季引流？
在设置目标上有些凭感觉，或者分析总结不足。
感觉绩效不容易量化，绩效核心参数不受自己团队控制。
作为HR，目标不够明确而且时间周期太长，很难把握好进度。
互联网这样的知识性管理机构，如何合理评价产出？组织间如何横向比较，怎么保障公平性？
作为运营，需要更先进的技术来引导，不能只是SOP。
离业务比较远，不能马上看到结果。
外部环境变化大，导致阶段目标和组织结构变化更频繁，团队时有失焦和状态被动的情况发生。
组织架构调整的基础上，如何快速响应和完成月度和年度指标？
实践过程会有很多变量引起进度变化，过程中也有可能调整目标。
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卡点在于有限资源下，如何制定Q1Q2的最优打法，来带全年的节奏？ -
公司在做整体战略调整，组织架构存在变化的可能，人员资源存在一定风险，而且Q1重点项目的资源情况也未匹配到位。 -
可以争取的项目机会与实际能够投入资源的不匹配。 -
组织问题，找到合适的方式推动组织，协同更多资源解决目标问题； -
在多团队合作中，谁应该是项目owner？例如：A提出一个需求，提给B团队，但是B完成这个项目需要依赖CDE，甚至E又依赖F。
如何快速招聘到合适的人，快速搭建新团队？
虽然有编制，但招人速度赶不上流失速度。
如何能让中层，基层管理人员养成复盘的习惯而不是仅仅为了交作业？
个人执行力目前是个很大阻碍。
自身产品策略与客户实际诉求不匹配怎么解决？
产品定价竞争力不足。
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