早在十几年前，我在阿里内部做产品经理的培养，并没有把“功能设计”和“用户体验”一类的课程放在最前面，而是把《问题的分析与解决》作为产品经理第一课，因为如果“现象”和“问题”傻傻分不清，一开始的着力点就会是错的，后面的苦劳全部是竹篮打水一场空。
最近在跟一些中大型企业的CEO聊起这事儿，他们也深有同感：明明Top-down自上而下的战略目标已经分解得清清楚楚，明明基层和一线也很忙，可怎么总觉得他们忙的事情和战略目标是两套，不在一个频道上，最终战略目标还是落不了地？
究其背后的原因，通常是组织的基层干部和员工还不具备扎实的从前线和客户端纷繁复杂的现象中抽提核心问题的能力，因此即不能将核心问题有效地向上反馈，也不能聚焦资源解决核心问题，反而是天天忙着各种救火，导致贻误战机，甚至一事无成。
试想如果团队同时收到如下信息，你们会怎么处理这些“问题”？
1. 老板在会上明确提出了目标拆解，下个季度地区市场占有率要提升10%；
2. 对内观察看到，这个月关于产品的投诉率上涨了10%；
3. 对外观察看到，竞争对手出狠招调低价格，比我们低了10%。
不同的基层管理者在看到这些信息后，反应是不一样的：
1. 注重把老板交代的任务特别是数字指标完成的主管，开始着手分解数字，盘点产品和区域的组合，存量在哪里怎么保，增量在哪里怎么攻，加强客情关系和营销投入，加大促销力度……
2. 注重客户体验的主管，立刻着手解决投诉的问题，勒令团队优化投诉处理流程和服务话术，加强客服人员培训，安抚客户情绪避免口碑受损……
3. 注重市场竞争的主管，可能立刻启动会议讨论如何狙击竞手，从对方产品上找漏洞，从自身的服务上找亮点，启动市场宣传，抢占用户心智……
基层和一线各部门立刻开始忙碌起来，不管从哪里入手，都能很忙很努力。并且看上去也都与战略目标方向一致，不是吗？
1. 保存量，拓增量，做市占率这个逻辑没问题啊！
2. 用户综合体验好，市占率才会高！这正是“保存量”的部分！
3. 市场营销能力强，市占率才会高！这正是“做增量”的部分！
只是在这样的行事模式下，最终老板布置的“市占率”这个指标能不能如期完成，就要看运气了：
- 也许完不成，毕竟打的是个糊涂仗，并没有找到目前产品被投诉的痛点及背后的核心问题，也没有分析清楚当下的竞争局面，也不太清楚下季度市占率一定要提升10%的话，公司希望占领的客户心智到底是什么，比如极优服务还是极致性价比？
- 也许完成了，但糊涂仗都是靠侥幸完成，靠风口完成，说不清做的事情和成功的结果之间到底是什么因果关系，影响程度有多大？但这个“完成了”又会进一步强化团队的心智，认为这么做就是对的，下一次还会如法炮制，依旧拿到信息就开始快速行动，直到不能再依靠侥幸成功，直到因为极强的思维惯性，丧失了分析问题的能力。所以还不如“完不成”，完不成的团队还会反思一下。
实际上，好的战略目标拆解到基层执行的方式，除了Top-down的自上而下将战略目标下放外，还应该有一轮Bottom-up自下而上的场景现象分析和关键问题洞察。
1. 市占率在下个季度增长10%，本身看上去没有问题，但是确实不是一个好的战略目标下放的方式，至少没说全，没有说清楚增长期望的主要路径，是靠什么带来增长？比如是性价比还是高端服务？这是产品维度。靠新区域拓展还是老客户推荐？这是营销维度。
在高层Top-down下放目标时，路径越清晰，基层越清楚到底要做什么或者不要做什么。
如果接收到高层下放的目标不够清晰时，有经验的基层就需要多问几个为什么？是什么？不是什么? 以保证自己后续不会跑偏。
2. 关于产品的投诉率上升10%，这是个“现象”，还不能确认是否是个“问题”：
- 首先，除非这个投诉率上升10%已经触发了质量警戒线，否则，如果有别的更为紧要的事情要处理，让投诉率再飞一会儿也无妨，做好监控机制就行。
- 其次，到底投诉的关于产品的什么？是投诉产品质量还是售后服务？占比各有多少？是什么原因导致的？找到要解决的问题，至少向下深挖五层。
- 接下来，这个投诉的涨幅有相关因素吗？比如是否最近做了促销活动，对客户端有不切实际的承诺？还有产品哪个环节出了问题，设计？制造？原材料？原材料的供应商？
- 再来，比如说已经定位到了产品原材料供应商出问题。是什么导致了之前没有出问题，最近频繁出问题？是在质量管控环节？还是在供应商的意愿层面？是管理者的什么心态导致了这个问题？
- 最后，一定能解决釜底抽薪的核心问题吗？比如发现是供应商与我方的合作意愿出问题。在基层管理者的职权内还真不一定能直接解决这个合作问题，那么是不是应该在其自己的职权范围找到“能做的且性价比最高”的解决方案，比如加大原材料入库前的质量抽查；同时还要把更为底层的合作问题上报找到真正能解决问题的人才能罢休？
3. 同样的道理，“竞手将价格下调10%”，这也只是个现象，竞手到底为什么这样做？他们准备取什么舍什么？对其自身品牌和对我们的影响可能是什么？我们当下要取什么舍什么？……一系列问题都值得好好的去分析，我们才能做出当下最适宜的行动抉择。
上述案例中，最终分析的结果其实是近期产品投诉集中在导致产品质量问题的某种原材料供应上，原供应商合作意愿出现问题，转向为竞手提供原料，而我方与新供应商的管理流程还在磨合中。原供应商之所以转向竞手，是因为竞手加大了采购量，计划在单一品种上通过加大库存的方式降价抢夺市场。
所以，之前我方看到的种种“现象”，实质都指向两个问题：
1. 如何增强组织能力，快速完善与新供应商的流程控制稳住质量，以防竞手拿我们的产品质量做文章；
2. 竞手在此品种上打价格战，我们是要跟进价格战保此品类的市占率，还是用别的产品品类拓展市占率，保利润率？
这些核心问题才是明年“市占率增长10%”的真问题。
这样的分析和判断，以及向上提出的“到底是跟进降价保市占率还是保利润率”的问题，还真的很难从Top-down发现和传递下来，而是要天天浸淫在客户和市场的一线骨干和基层管理者，通过诸多蛛丝马迹的“现象”去分析和发现的，并能在自己决策不了的问题上，Bottom-up逐级上报和讨论，最终与战略意图融为一体，辩证地有机地推进战略。
讲到这里不难看出，“问题的分析与解决”的认知和习惯，不但是保障战略目标被正确执行的关键，也是保障组织能力和个人能力强壮的关键。
正如电影《教父》中，教父柯里昂说：“花一秒钟就看透事物本质的人，和花半辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同个命运。”
那么这一套从现象到问题的分析过程，有方法论可以指导吗？有是有的，从大家耳熟能详的5W3H到丰田五问法到麦肯锡的七步解决问题法等等，都是可以使用的方法论，但我看到真正的状况是不会用，或者用不好。
怎么才能用得好呢？还是有迹可循的，对这一问题感兴趣的读者，欢迎移步周三晚的直播间，我会给大家介绍一套步进式的实用方法，教大家通过几个步骤“透过现象，找到要解决的真问题”。
