一张图两个技巧，让业务创新不再靠灵光乍现- 大数跨境

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作者丨张巍

编辑丨麒麟

字数丨3625字

阅读时长丨8分钟

每年的年初都是中层管理者最“艰难”的时刻，老板想的永远是业务跨越式发展，30%增长是保底，50%为合格，100%才算有能力；下面的伙伴们讲得却是老客户逼着降成本、新客户越来越难打，能保住去年的大盘就已经用尽了全力，忍不住和老板说困难时，却又会被diss为什么不能想出创新的方案。

于是正常的业务规划之外又多了一条任务 —— 创新，或者第二曲线，这取决于老板参加的是EMBA还是混沌大学。

领到任务的管理者于是打开日历，找个周五的下午或者其它稍微空闲的时间，把团队骨干聚起来，一起做个头脑风暴，寄希望于大家能在咖啡和奶茶的刺激下蹦出那么一两个听起来还算合理的想法，再把它写成4、5页的PPT去跟老板交差。但是这能否成为真正的创新？看运气吧。

我们听了太多灵光乍现的有关创新的故事，但是创新是不是只能靠灵光乍现？

答案是否定的，从1912年熊彼特写出《经济发展理论》开始，创新就从某个天才的灵光一现变成了一个生产函数的变化 —— “生产要素的重新组合”，就是要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引进生产体系中去，以实现对生产要素或生产条件的“新组合”。

用通俗的话来说就是在现有业务里面改改“参数”，重新“组合”，让业务产粮跳出原来的路径翻倍产粮。

构建商业模式的全景图，发掘创新机会点

熊彼特的创新理论包含五大类：产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新、组织创新。

在我们的实际工作中未必会涉及这么多层面或者领域，对于大部分的商业公司，商业模式画布的9大模块更适合作为我们思考的框架，通过这9个要素就可以构建一张完整的商业模式全景图，帮我们找到创新的机会点。

过去20年，在创新最火热的互联网行业中，几乎所有创新都可以被定位到这张“地图”上 —— 搜索引擎创新了收费模式、电子商务创新了渠道通路、私域运营创新了客户关系、外卖小哥创新了成本结构，尽管不是每一种创新都那么“美好”，但不能否认的是这些创新是“有效”的、“成功”的。

9个模块中的创新套路

对于需要套路，实现创新的伙伴来说，在这张地图中寻找适合自己的机会是最为重要的，那这9个模块各自的创新点在哪里？如何激发自己的创新是我们最需要关注的。

客户细分

客户细分是商业创新中最为基础的一种创新路径，同时也是最有效的。从已存在的客户中找到自己能够贡献更多价值的细分市场，通常能带来更好的成交转化和利润表现，也更容易构建自己的竞争优势。

有些领域天然适合客户细分，如餐饮、食品、企业服务，相对容易找到自己的客户细分，例如主打榴莲蛋糕的榴芒一刻，主打口味差异的各种私房菜；有些领域则需要根据自身的业务发展阶段寻找看起来并不那么明显的细分方式，如京东主打的确定性、拼多多的极致价格都在筛选自己的客户群。

价值主张

同样的品类中，尝试给自己的产品服务赋予不同的价值主张，最为人熟知的例子就是海底捞，作为一个口味并不那么出众的公司，为什么可以在过去的10年中保持自身独特的定位。为了这种独特的价值主张，海底捞又做了怎样的业务和组织设计，有一本书《海底捞你学不会》，那么哪些是可以学会的，哪些是很难学会的？

渠道通路

现有的渠道通路是否能够发挥更大的价值，新的渠道是否可以继续开发。最典型就是10年前大家在思考要不要做电商，3年前思考要不要做直播，几年后很多电商起家的公司或许会思考要不要去线下开店，要不要去“传统”的电视、广播做投放，这都是可以去思考、验证的问题。

客户关系

为什么大家感觉不景气的零售商山姆、家乐福近几年似乎又回到了大家的视野，会员店的出现让这些零售商重新找到了自己的破局点，从选好位置、爱来不来变成会员店铺，通过权益持续运营，新的客户关系帮助公司重新链接了一批优质客群，也由此重新设计了自己的供应链体系。

私域运营同样在重构客户与品牌的关系，特别是原来的快消品品牌，从依赖渠道变成直接面向消费者，通过更强的链接和沟通推动整个品牌的持续迭代。

核心资源

这个领域和大多数朋友的工作有些距离，核心资源的根本变化来自资本项的投入、并购、商业合作或者政企合作，但这个视角可以帮助我们去思考能否撬动更大的资源杠杆。

例如我们服务过的一家数据公司投入了巨大的精力去整合公共数据资源，也在市场上形成了独特的竞争力。至于人力资源、知识产权、金融资源同样也在这个考量之中，挖到顶尖人才、申请核心专利、占据融资优势都是过去10年中反复出现的竞争策略。

重要伙伴

与“核心资源”有些类似，重要伙伴也是我们业务成功的重要因素，重要伙伴的侧重点在于这些伙伴是在我们公司之外，同时又与业务有着至关重要的关系。例如手机厂商与芯片厂商是否有首发、独家合作，品牌公司在11月前后能否拿到广告商稳定的投放资源等。

关键业务

这是对于业务模式的创新和选择。一般来说，一个公司的业务模式有这样三种：直接生产产品或提供服务、运营和集成他人产品服务、作为他人经营的中介或者平台。

作为企业其业务模式并非一成不变，而是随着用户需求、市场变化和自身能力的变化持续演进的，如京东从自营做到了平台，而天猫从平台做到了自营，不同路径背后的逻辑却是相似的，都是基于已有能力的“溢出”拓展业务边界。

收入来源

这是商业模式画布这张地图中与财务表现关系最大的一个模块，我们让客户为什么而付费？如何付费？为产品服务付费？为增值服务付费？为权益付费？还是为独占付费？亦或者思考是按次、按时间还是按年付费？以及是否有金融服务，提升支付转化率等。

成本结构

“低价不是竞争力，低成本才是竞争力”。成本结构在整个地图中是属于压舱石的存在，如果在成本结构中能找到差异，并形成优势，那么对于任何一家企业都会是一个长期、艰难而又正确的创新点。

哪些环节对成本的影响最大，弹性更大；哪些成本能够转移到上下游，能够通过生态合作来做出根本的改善，都是可以挖掘的点。

构建高效的创新机制

商业模式画布作为创新地图，可以帮助我们遍历商业模式中的关键要素，定位业务创新的机会点在哪里，但创新始终面临一个困境——在复杂多变的商业环境中，很少有人能够一次成功。准确判断创新的机会和路径，如何让自己的创新能够“最终”成功，背后也是有工具和方法的。

Eric Ries在精益创业中提到了三大方法，最广泛流行的是所谓的“最小化可行产品（MVP）”概念，但是Eric贯穿全过程的“开发MVP - 测量核算 - 更新认知”的反馈循环却经常被忽视。

其实这个循环的价值与MVP概念同样重要，在开发MVP之前，客观全面的阐述自己的假设，完整描述商业模式，并说明MVP是如何验证这个假设的，这个动作决定了后面所有动作是否有效、有价值。

所谓精益创业的过程就是一个低成本持续创新的过程，从通过MVP降低试错成本，通过反馈循环确保创新的方向正确，通过测量、核算了解业务产出，构建这样的框架对于创新的“最终”成功都至关重要。

套路的底层是洞察

那么是否有了创新的地图（商业模式画布）、创新的机制（精益创业）就一定能够找到创新机会并最终实现？

答案是否定的，正如并不是所有人拿着屠龙刀都可以发挥出工具的力量一样。那么影响我们使用工具效果的关键因素是什么？是实际工作中积累的经验和洞察。

当我们去思考客户分群时，脑子里面需要有客户真实，细致的使用场景
当我们去思考渠道通路时，需要知道这个渠道能够辐射哪些客户、有怎样的特性
当我们去思考客户关系时，需要了解客户的期待是什么，我们能够提供的是什么
当我们思考收入来源时，需要了解商业生态下不同的角色有怎样的诉求，又掌握了哪些预算

大概10年前，王馨老师在带领阿里国际速卖通平台转型升级的时候，除了用常规的用户调研和数据分析，还专门远赴莫斯科、东南亚去面谈买家，逛当地市场，从买家手中把不满意的商品回购带回办公室。随后重新做类目规划和卖家策略，用一年的时间，几十场遍布全国的大型供应链卖家招商见面会，实现了一年3.5倍的跨越式增长。

大概13年前，当我的老板要求我把一款老产品的用户活跃度提升20%的时候，我用一整天的时间读了上万条用户发出来的“状态”，最终得到的结论是“这些大学生真是无聊啊”，然后基于“无聊”这个洞察推动了产品的优化。

所以工具不能替代思考，但是工具能够让思考和行动更加的高效，很多时候对工具的掌握越是深刻熟练，带来的洞察和机会也可以越丰富。

落地的诀窍

当我们看到、并学到这些“屠龙”技巧回到真实业务中之后，最好的落地方式并非是拿过来就直接用到2022的业务规划中，而是向前回溯，把过去3~5年的业务实践放到方法和框架中，用一个一个案例来验证自己对方法的理解和掌握程度，有了三、五个甚至十来个案例的复盘之后，这个工具就会真正变成自己的工具，发挥出“屠龙”的作用。

当我们通过工具找到创新的机会点后，再去学习王老师的“10堂课教会管理者打胜仗”，把创新战略一步步落地实现，就会更有体感。

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