阔别半年，首聊培养产品经理的“玄学”

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作者丨王馨

字数丨2600

阅读时长丨3分钟

0  阔别半年后的引子

半年多没有更新公号，有朋友问我是不是停摆，不做企业培训和咨询了？其实不是。

原因有三：

一是因为忙，老客户在持续翻单。团队现在极小极精，在忙着交付。

二是因为AI写作大行其道以后，反而不想写东西，内容生产好廉价。

三是因为，懒。

暑假回来，准备把上半年在企业培训中碰到的各种共性问题做个总结，分成几篇分别记录一下过程中碰到的企业真实问题，和我的产品观、运营观、团队观和数字化观。

今天浅聊一下我的产品观。

1  产品经理不是Manager是Developer

每次给客户做过“产品力工作坊”，都有些感受想分享一下，因为类似困惑在我的企业客户群体中反复出现。想Mark一下我们培训的产品观，无所谓对错，仅供参考。（备注，不限于互联网虚拟产品。）

2005年我开始在Alibaba.com做产品经理，那时候互联网的产品经理还是个舶来品，为避免歧义，我们的岗位叫“Product Developer”。

Develop这个字很准确，意思是“从无到有的搞出来”，所以Developer就是“把一个东西从无到有搞出来的人”。

“从无到有”是个很重要的标准，所以我一直都不觉得只会响应客户需求，把客户脑子里想象的功能实现出来的人就已经是产品经理，当然在维护着一款已有产品做小修小补的也不是，至少不是个高级的产品经理。

但是“从无到有”肯定不是乱有，想怎么有就怎样有，怎么都算有。

接着往下说。

2 三段式思考看“产品经理”        

我们可以从“是什么？做什么？怎么做？”这三段式思考看“产品经理”，以自己这么多年带产品团队的习惯，我对产品经理的要求有以下三个层次：

第一个层次：产品是“满足客户需求的一组功能集”。

这是最初级的对于产品工作的定义，也是产品经理非常入门的级别，可以叫产品助理，大致对应阿里巴巴的p5-P6的层级。

在这个定义下，产品经理不但要实现客户的功能需求，还要考虑和设计产品的：
- 用户体验、流程、产品组合、功能模块及关系、版本管理等等；

- 产品工艺、包装

- 交付、施工

- 定价（成本价格核算）

第二个层次：产品是“一组功能集+营销+后期产品运营”

产品经理需要继续思考“如何让更多用户使用该产品？”，“如何通过用户使用持续改进产品?" 

除了功能实现之外，产品经理要考虑产品相关的用户增长、销售策略，以及改进优化，能协同和驱动相关的市场、销售和运营部门紧密配合，共同围绕产品的生命周期做步调一致的工作，以最大化产品收益。这样的能力大致相当于阿里巴巴的P7-P8层级。

“营”和“销”是两个工种，一个对应Marketing(市场），一个对应Sells（销售）。

“营”在中文里是“安营扎寨”的意思，怎么占领客户心智，要会做调研、客群特征提取和客群细分、做竞争分析和市场定位、搭建触达渠道，提升与客户的沟通力。

“销”则是临门一脚，签单收钱，懂产品通人性有话术，有售卖逻辑，价格策略，促销节奏，盯竞品调策略。

优秀的产品经理必然也是好的市场和销售人员，毕竟“人生何处不销售”。

底层基本的逻辑是“客户思维”，比客户还要懂客户。

但少有完美的个人，多见完美的团队，如果产品经理长于策划劣于沟通，至少要通营和销，能参与策划，高效协同。

第三层次：产品是“客户价值实现+商业价值实现”+“好的产品架构“

“客户视角”并不是唯一的视角，否则会做出只有情怀而无人问津的奢侈品。

“能赚钱”是优秀产品的必要而非充分检验条件，并不可耻，不会赚钱就不能持续发展，不可能持续服务客户。

高阶的产品经理同时是客户价值和商业价值的缔造者与平衡。

赚钱的基本公式：“收入-成本”

- 收入=客户数 * Arpu值 * 推荐值

- 成本=（获客成本+供应成本+固定投入）/人效

高阶产品经理实际是商业模式的设计者和实践者。（商业模式画布的相关阐述详见以前的公众号文章）

       

对于高阶产品经理，大致对应阿里巴巴P8P9及以上，真正的深水区就在第三层次，这里面就开始涉及复杂且交叉的运营工作和组织协同：

数据分析、产品运营、公域私域用户增长、口碑运营、价格运营、内容运营、活动运营…

产品经理同时还要处理各种反馈信息与产品功能的取舍与版本迭代，成熟的产品经理通常处于所有工作的漩涡中心位置，能做好统筹规划，协同和驱动。

少部分高阶产品经理至此成长为真正的业务Leader，对应阿里巴巴的P9及以上，从业务思维升级成经营思维、除了业务以外开始考虑战略迭代、组织架构和团队能力构建，以及通过绩效管理驱动团队达成业务目标。

另一种情况，对于规模宏大，功能集极度复杂的产品，比如电信和互联网的平台级别产品、大型的房产开发产品、选配丰富和技术细节复杂的工业产品/定制产品等，产品的架构师就担负着和技术架构师一样的重任，从源头梳理和搭建好功能模块在横向上的关联关系和纵向上的层次结构，定义好角色、流程、数据、权限间的关系，否则开发出来的产品一定是个灾难。这样的产品架构师也是发展为高阶产品经理的一个方向。

                                 

3  产品经理怎么培养

成熟的大厂通常都有成熟的重点岗位养成体系，不过更多数的爬坡期企业，一切管理体系都还在建立当中，要在其中成型一个体系化的岗位培训体系，通常都是心有余力不足。

于是我有些客户之前在产品经理的培养上已经放弃了，觉得好的产品经理是个“玄学"，觉得可遇不可求。

我的观点是市面上初阶的产品经理培训课程已经非常充分，体系完整，拿来可用。至于培养高阶的产品经理，建议先诊断再对症。

从企业的战略达成出发，缺啥补啥，以终为始，由近及远，由表及里。

有的企业当下的困难是获客，却错把希望只托付在流量投放上；有的企业当下的困难是客群需求已经偏移，还只把老产品修修补补，新产品创新不足；有的企业在传统产业流程上叠加数字化，却不得基本方法论，东一榔头西一棒；有的企业产品流程混乱，模块交叠，用户体验极差，却还在各部门各自为政，危塔垒砖...

以上其实都需要产品经理的不同技能的深度工作，等到把一个两个救世主般的产品经理培养出来或者招到，怕是已经来不及了。

这样的情况，或者老板亲自撸袖子下场，火眼金睛甄别重点，是可能打中要点，拨乱反正的；只怕老板自己也是局中人，当局者迷，扼不准咽喉。

请顾问不失为一个更高效，更低成本的办法，用顾问更客观，更多元的视角，用专业的办法评测和梳理到核心问题，再结合短中长期目标逐步解题，并在过程当中以战养兵，识别和带教出企业自己的产品核心人物。

过去半年我们也陪伴着重点客户，在1-3个月的中长周期内，通过课程、工作坊、点对点辅导、参加日常会议、复盘等多种手段结合，对关键业务和核心人员重点提升，取得相当不错的效果。过程中也收获了客户的认可和友谊，笑称我们是“最专业和便宜的顾问”。其实我也喜欢这样精准和轻量的方式，客户开心我也不累，何乐而不为。关键是，能找准问题点。

以上内容供参考，任何讨论，疑问或咨询，欢迎联络我。