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作者丨王馨
字数丨3330
阅读时长丨3分钟
最近各路专家讨论完经济最后都落到要省钱，但省钱的前提是有钱可以省，再省也有用完的一天，咋整？
创新还是逃不开的话题，其实任何时代总有刚需，大小而已。
先抛张我给企业做内训的PPT，咱们再展开说说当前的局面下，企业去哪儿找机会：
1 管理者不得不适应目标不确定带来的挑战
我前几天刚卖掉了自己单身时住的一套小房子，买家是个银行里工作的90后机灵小伙，工作还算踏实稳定，他看上房子保养得还算不错。最终我们商定把所有的旧家具旧家电打包折价一并留给他。如果在经济好的时候，这个小伙断然是会扔了旧物重新置办的，房间也会投些款项再装修一遍。
“姐，现在手头紧，先住着，等以后慢慢来置换家私。”
这就是目前整个居住大行业的缩影，本该在二手房交易后立马关联的装修、家电、家具等买卖，一下子就变成了随机和遥遥无期。哦，对了，我这一单成交，是链家一个门店十几位中介好几个月以来的第一单成交。
掐指一算，我的好几个客户，链家，爱空间，美的，京东大家居，苏宁易购...24年都是不好过的一年。客户一夜间都捡起了“新三年，旧三年，缝缝补补又三年“的优良传统，需求端缩水在去年底始料未及。
我最近的一个调研中，职场女性为省钱集体选择“大件商品暂停购买或降低档次”，大居住行业首当其冲成了省的第一笔钱。其他行业的局面也好不到哪儿去。我就不展开讲了，大家心里都有数，数字化上位叠加经济下行，不光被裁员的日子难过，没被裁的、还在管理者位置上的，日子也好过不到哪里去。网上有段子说杭州某公司裁员裁到大动脉了，一小伙子交接工作交出7个部门的工作，老板懵了，说先别裁了，再想想。不管是不是段子，局面就是这么个局面。
对于大多数行业而言，业务目标已经变得越来越不可测...前几年那种一年做一次战略，稳步执行的路径，已经不可行了。管理者不得不放下对目标数值的执着，边走边看，边看边调。
年初定的20亿也好，30亿也罢，总不能当玄学来做。怎么整？这就过渡到上图的第二点：管理者必须把精力放在推动创新上，玩不得半点虚的。
2 管理者不得不聚焦推动创新以增加竞争力
消费者不是不见了，只是需求不同了。
一是需求从整体收缩到局部，化整为零。
就拿前面买我房的小哥来说，虽然全屋整装的需求暂时负担不起，但是局部厨卫改造是免不了的。但是实话说，市场上要找一个愿意接局部改造的活儿并能做得好的装修公司，还真不是那么容易。
最近我一个业内的朋友就开始从房龄15年左右的次新房的局部改造入手，因为他自己所在小区的诸多业主，阳台、厨卫、儿童房的局部改造都是刚需。只要有营销和交付的能力并做好服务，就能和客户建立链接，源源不断的开发新需求。
再看家具行业，9月9号，顾家家居在杭州举办了“以旧换新”季的启动仪式，接下来将在全国范围内推出“拉旧不花钱，换新再省钱”的服务承诺。这倒真是解决了消费者如何处理淘汰的旧家具这个刚需。
二是消费降级是免不了的，只能主动拥抱。
为什么今年瑜伽喇叭裤火了，各大品牌都在跟进？在经济好的时候，也许叫“复古风潮的翻红”，但放在今年道理其实很简单，就是以前上班和做运动要搞两条裤子，现在一条解决问题了。
现在的消费者的诉求已经从物美价廉升级到了物超所值，要不然北京国贸CBD的19.9的自助中餐也不会人头攒动。这种价格可是约等于重庆朝天门码头工人的伙食标准，而CBD白领们以前应该是200元自助餐的主力消费大军，如今也站在了消费降级的桥头堡上。
习惯只做品牌营销，在产品创新和供应链深度上两头都差点儿意思的品牌，比如蕉下和花西子这类，现在就会比较困难。当一兆韦德等知名健身房纷纷跑路，乐刻被传言关店的时候，年轻人却在穷鬼舞室里扎堆；今年如鼎泰丰这样的高端餐饮相继关停的同时，多地米线馆子主打着“棚户级废墟风”装修风格，靠着今年持续降价的牛肉实现成功自救。
三是消费从功能诉求转为情感诉求。
在电商这个极卷的行业，2024年以来，不少电商作者靠内容脱颖而出，实现了流量破圈和交易新高。“电商作者”是个很有意思的词，没文化当内容作者的已经很难玩好电商了，消费者早就厌倦了王婆卖瓜式的功能性介绍，开始寻找和商品之间的场景设定、情感链接、人设认同和情绪价值，能不能洞悉消费者的情绪诉求和价值认同，通过极具辨识度的内容和严苛的选品服务获得用户的喜爱和关注，已经成为电商人的新基本功。
创新无所不在，只要顺应需求。
我这里只简单列举了几个在营销和产品端跟着客户需求走的创新，还不涉及硬核科技的创新。总体上，一个行业的底层驱动力，当然是靠着技术的更新换代来推动的。但真正的从科技成果到商业爆款的成功应用，通常都会饱经波折，需要时日和大量人力物力投入。
仔细观察不难发现，在日用消费端，我们尚有大把没有完成商业化，被转化成性价比更高的，躺在实验室和论文上的科研成果。
为什么？因为上难度了。
常规的产品上市需要要跨越的重重障碍：
"科研成果-->生产制造-->供应链-->产品设计-->营销-->消费者”
这个路径上市销售不成功的可能性很高，才导致为了已经设计好的产品拼命投流拉新客，卖掉一个算一个。
而理想的路径应该是倒过来的拉式生产：
"消费者真实刚需<-->营销策划<-->产品设计<-->供应链管理<-->生产制造<-->适配的科研成果"
这条链路就是“商业全价值链”，如果不管从哪个节点出发，整条链路都能自洽而完美的闭环，加上不拉垮的执行，就能无限逼近商业成功。
可惜在大资本投入趋于理性的今日，靠企业一己之力往往难以洞穿商业链条从前到后的重重关隘，要能设计出精准定位客群、产品贴合需求、技术含量充足、价格定位合理、供应链冷启动无障碍、还能保持小投入和现金流健康的商业小闭环，在理论上简单，但实际上落地谈何容易，对管理者的综合素养和团队能力要求极高。所以市场上常见的情景，依然是产品站在技术和功能视角，营销站在流量和人设视角，供应链是个代工厂，科技成果还在实验室，大家都对“客户需求”有个朦胧和模糊的概念，但因为说不清道不明，又撬不动整条链路，只能各守一段，互相博弈。
企业最缺的能力到底是什么？在前端商业圈聚焦在营销和流量获取，后端研发端聚焦在科研和技术创新的当下，其实国内最缺的是介于两者之间的硬核产品和运营能力，真正能拉通前后端，把整条链条撸顺，架起科技和市场的桥梁，落实到产品设计和供应，最终把钱赚回来的能力。
今天先说到这儿，下一篇我举个例子，咱们具体聊聊怎么做。
敬请关注。
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