点击下方卡片 预约直播
一个企业招不到合适的人，HR会直接面对管理者的催促，日子不好过；招到人后，这个人如果喜欢这个岗位上的事，那基本不需要管理，个人和管理者都很爽，可如果人岗不匹配，管理者和个人都不爽，HR还得处理，真是劳民伤财！
所以，一些资深的管理者心里很清楚：找对人，做好人岗匹配，事情就成了一半！那怎么做好人岗匹配呢？
01
如何理解公司的岗位的需要？
企业的本质需要是生存和发展。
虽然企业都需要利润，但不是所有阶段，所有类型的企业都把利润放在第一位。例如：技术性和一些互联网企业的早期，技术验证和市场验证更为重要。
企业要靠什么来实现这个本质需求呢？靠三个方面：
1．对内提高效能
这点比较好理解，同样的产品和服务，你能比同行成本更低，客户体验更好，性价比更高，你就更容易生存和发展。
2．对外抓住机遇
也就是能比同行更早的推出新产品、新功能或新服务，很可能市场份额就比同行大，也就更容易发展。
3．整体防范风险
企业经营过程中，一定要防范内外部的风险。
回想当年华为的芯片断供，教培行业的政策风险，还有疫情带来的现金流风险，还有管理人员的离职风险等等，都是属于外部风险。如果不能防范风险，可能会导致断崖式的下降，甚至突然消亡。
任何岗位都需要在这三个方面创造价值，覆盖越多，价值量越高。
以客服岗位为例：
在阿里，如果一个客服能有以下三种行为，通常是晋升的加分项。
1．能就如何提高效率提出建议；
2．能在客户服务的过程中收集到客户的需求，帮助公司抓住机会，下定决心开发新的产品或提供新的服务；
3．能从客户的交流过程中发现了产品和服务的重大风险，并且促进公司做出完善，规避风险。
任何岗位都有机会帮助企业规避风险。岗位的要求中需要明确澄清这一点，而这点常常容易被遗漏。
宜家曾经有一款边柜，在设计之初，遗漏了柜体背后固定在墙上的挂钩。而这个遗漏导致一位消费者年幼的孩子在玩耍时，在拉动柜门把手后，柜体倾倒......
事后查看客服记录，发现这个客户曾经要求过宜家补这个配件，却被客服忽略。这样的风险明明曾被客户提醒，却因为客服的不以为然，不仅让稚气的孩童失去生命、家人沉浸悲痛中，宜家也面对着巨额赔偿。
既然岗位是个人与企业的链接点，岗位只有同时满足个人和企业需要才是合适的。那么个人对岗位都有哪些需要呢？
02
个人对岗位的需要
经历多一些的面试，我们发现个人对岗位的需要集中在三个方面：收入怎样；能不能学到东西；生活和工作的平衡如何。
但在经历过一些离职面谈后，我们不难发现还有一些情况也会成为离职原因：
关系太复杂，不干了；
管的太死，不干了；
工作没有新东西不干了......
我们发现个人对岗位的需要丰富的，而不是上述简单的三个方面。
为什么要清晰的了解个人对岗位的多种需要呢？因为人是动态的，人的感受是会变化的。
个人入职后，工作地点，工资和做的事，在相对一段时间不太会变化。人的感受会更多来源于另一些需求，也就是更多需求的浮现。
这样的例子，企业里还是挺多的。例如：刚入职时，员工对岗位，薪酬待遇都挺满意，但3个月后离职的原因可能是食堂的饭菜一成不变；一个运营，入职几个月都很好，半年后离职的原因可能是在这个团队她感到太孤单.....
如果HR和管理者不能提前关注这些需求，当人们提出离职的时候，就已经晚了。人的感受是动态的，HR和管理者必须对后续出现的需求有前瞻性的判断。
阅读OD经典书籍，你会发现，这方面OD讲的非常细腻。个人对岗位的需要有以下八个方面：
1．需要赚钱；
2．需要对自己的工作有信心；
3．需要感受到自己的地位：对自己周边发生的事有一定处理权或影响力；对职责范围内的事独立处理，并有自己独特性；
4．需要相对稳定的物理环境和心理环境，包括规则，也能参与秩序的维护；
5．需要在组织中交到朋友；
6．需要组织中总有新的事情，满足自己的好奇心；
7．需要感到来至管理者和组织认可；
8．他们需要集体荣誉感，知道为什么美好而工作；
针对第四点，举个销售岗位的例子。销售本身就经常出差，工作地点常常发生变化，如果他的base地再经常变化，或者所在的团队经常变化，那这个人离职的可能性非常高。
相对稳定的物理环境和心理环境，还包括规则。大家可能工作中也有这种经历。如果规则老是变来变去，个人不仅不能参与这个规则的讨论，还得不到相应的解释。那这个人会感觉很不爽，会觉得自己像个工具被搬来搬去，这个人迟早也会走的。
对于阿里，华为和美团这类销售岗位人群比较大的公司，都会小心地规避这些问题。在阿里，规则和政策的变化，一定会举行事前的讨论，或者事后的解读；在华为，3年以内的销售人员，不可以让一线销售同一时间经历主管和工作地点的双重变化。
图 | 来源于网络
了解马斯洛的五个需求层次的同学，可以对比一下马斯洛的五个需求层次（生理；安全；归属和爱；尊重；自我实现），就会发现OD经典在这方面要细腻很多。
这也就是目前很多HR和管理者非常重视阅读OD经典书籍的原因之一。
除了上述两点，还有一点很重要，就是HR和管理者要与个人做好岗位的澄清。如何做好充分的澄清呢？
03
做好充分的澄清
谈到人岗匹配的澄清，容易想到的就是说清责权利。例如：
1．这个岗位需要做哪些？需要产出哪些结果？
2．这个岗位他做什么决定？
3．这个岗位获得什么？
管理人员或者产品经理入职前，大多会讲清楚上述责权利，但这些责权利通常是不够充分的，所以还是会有一部分人会郁闷而走。
这些郁闷而走的人，可能留下这样的话：
说好我有权利决定的事，其实没有！
说好的薪酬待遇，谁知道每天得干到十一，十二点！
凭什么要我承担这个结果，欺负新人，这个锅我不背......
我们可以澄清一些问题：
1．不仅要告诉他要做什么、应该产出什么；还要告诉他不能做什么，如果这些不能做的，你做了会怎样。
2．你可以有权利，但是你应该依据什么来做出决定，依据的流程或信息是什么。
3．这些流程信息或者规则的红灯、黄灯和绿灯是什么？
4．当你做了决定，你需要为此承担什么责任？
5．你能获得什么？获得这些的同时，你可能会失去什么？这些失去了你是否能够承受。
这些细腻的澄清，对我们做好人岗匹配，很有帮助。
如果你对OD经典读书会感兴趣，或者想参与OD经典读书会，可以扫描下方二维码。
扫码参与OD经典读书会
