《Strategic Learning Alignment》
很多CEO或者业务的一把手都认同能力问题是制约组织发展的瓶颈，但同时又总是吐槽组织当前的培训是无效的或者针对性不强的。所看到的现象就是，所有人都困在了培训的“局”里，培训不能不搞，但搞了好像也没什么用。
培训负责人说：组织大家参与培训，我们其实也非常辛苦！
培训负责人无时无刻不在发愁，怎么让培训带来绩效增长？怎么平衡公司的长期人才培养计划和立竿见影的业务技能的提升？怎么评估培训的效果……
其实多数企业的培训部门还是以组织上课、执行层员工培训、采购课程等事务性工作为主。最后培训的工作变成了形式主义，必须要做，但实际看不到任何效果。而培训部门也成了可有可无的课程“采购”部门，或者沦为业务绩效的背锅侠。
出现这个结果的根本原因是培训脱离了业务本身，而且对所有人采用了同样策略的瀑布式灌输培训，当然看不到效果。
弗雷德·哈伯格曾说过一句很有意义的话：“企业需要的不是课程、学习工具甚至学习。我们在企业里的职责就是改善业务成果。”
那要实现“既要员工能力有提升，又要业务绩效有增长，还要老大很满意”的结果有什么办法么？有，就是情境式培训，而且是强情境。
1968年，美国社会认知理论的代表人物之一，沃尔特.米歇尔（Walter Mischel）发表论文，提出情境是激发人性格改变的关键因素，这就是著名的行为学理论--情境理论。美国加利福尼亚大学伯克利分校的让·莱夫（Jean Lave）教授和独立研究者爱丁纳·温格（Etienne Wenger）也在1990年前后提出了情境学习的方式。
情境不是泛泛的工作场景，而是具体动作与环境的互动。而工作绩效正是个人能力和环境因素互动的结果。
不管员工通过哪种方式学习新技能——线下授课、在线课程、同事互助、工坊式受训等等——只有当他在关键时刻用到了培训学到的技能，学习才是真正有价值的。
譬如，你学习了讨价还价的技巧，只有你真正在销售场和客户battle的过程中，学习到的知识和技能才体现出了价值，培训也因此有意义。
所以当员工在工作中，在推进业务时，在带领团队时使用新的技能和方法去解决问题的时候，这才是培训的关键时刻，也就是所说的情境。
2012年，美国顶级学术期刊《心理科学》看刊登了一篇论文，来自华盛顿大学行为学家约书亚.杰克逊（Joshua Jackson）与德国国防部对义务兵进行了为期6年的测试。
最后发现，虽然9个月的服役时间很短，义务兵只有类似军训的站岗值班，看守电话等基础的工作任务，但是，无论是服役结束还是几年后，士兵们的攻击性都增强了。
约书亚.杰克逊认为，改变军人的很有可能只是简单的军事训练，虽然这类训练非常基础。但是在军队里这种训练的情境强度极高，远远超出一般水平。
跟军队比起来，企业作为商业组织，情境强度很难做到如此极端的程度，而且也不需要创造这么强的情境，但情境影响个体行为这一根本逻辑却对企业培训工作非常适用。
只有当培训、在岗辅导、文化和绩效管理系统完美匹配时，形成一个强情境时，企业培训项目才能真正发挥作用。
第一步，从学员端去看，需要分析培训对象也就是每个学员背后的岗位核心情境，并对其的岗位胜任力进行建模，去找到培训对象与岗位胜任力之间的GAP在哪里。
怎么分析学员的岗位核心情境，并且找到岗位对工作效率和绩效影响最大的那部分情境呢？这里给大家讲一个瓴途客户的例子，一家知名的企业服务商。
作为一家集数字营销、SCRM、CDP、营销自动化、客户服务等一体化业务的知名外企，这几年的业务也在高速增长，新业务不断涌现，团队也快速扩张，公司亟需快速提升管理层的业务以及带团队的能力。
在2021年底的时候，这家公司找到了瓴途数智，希望一起制定出能帮助企业管理者落地到业务和团队能力的培养方案。参与培训的学员也主要来源于外呼中心、豪车品牌大客户运营、数字化解决方案等业务部分的中层管理者者。
那对于这些学员来说，他们最主要的岗位职责是要根据上层的战略规划，做好业务的拆解，并且能够让一线员工高效落地，同时还要做好组织和人才的支撑和保障，也就是做好团队关键人才的选育用留和绩效管理。
拿外呼中心来说，我们发现团队目前面临的实际情况是团队成员的快速扩张，三年的时间，团队从2000人扩张到近4000人，整整翻了一番。那对于业务leader来说，怎么提高团队人效，怎么增强团队成员的稳定性和凝聚力，怎么激发一线员工的自我驱动力就是对他们工作绩效影响最大的情境。
对豪车品牌大客户运营团队来说，汽车行业正面临着全面的革新和颠覆，从传统到新能源的转型本身对原有的业务就有一定的冲击，同时汽车行业的专业门槛又相对较高，那对于团队leader来说，怎么配合市场完成转型，陪伴行业新玩家一起建立体系，一起成长，怎么吸引更多的新鲜血液注入到团队中是这些leader所面临的关键情境和问题。
瓴途数智当时在对不同的岗位的胜任力以及目前受训学员和其胜任力间存在的能力GAP有了了解后，就为客户设计出了“因材施教”的培训方案。反而言之，如果培训学员需要的能力是绩效管理能力，但因为不了解，不知道，给他进行了企业文化或者业务理论的培训，这样自然不会有理想的结果，这也是大多数培训部门或机构常见的问题。
第二步，把公司战略和业务目标的大方向拆解成培训目标。
人力资源是服务于业务的，以公司的业务目标作为培训目标已经成为一线大厂的共识，在瓴途服务的数百家头部企业中，我们也一直坚持这个原则。以我们服务的某知名物流企业为例：
来参训的是一个业务单元的核心高层中层管理者，首先我们聚焦于团队的业务战略：在三大方向“高质量、盈利性，稳定发展”的基础上，确定了四个议题：
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议题选定后，学员根据议题的相关性及各自的特性，组成了4个项目组，一起确定目标及行动计划，同时进行资源和人才的盘点并做好风险预案。
在方案呈现的过程中，我们首先会看到大家在业务中暴露的一些问题，比如本位主义缺少客户视角、不关心竞品只关注KPI、拍脑袋做决策不做数据分析、急于做事儿缺乏对过往失败经历的复盘等等。
其实，所有业务的问题背后都是团队的问题。提交上来的业务方案真的代表了团队的实际水平吗？团队在目标的共识、组员能力的挖掘、相互的配合上是否存在问题，如何才能1+1=2甚至1+1＞2？
再进一步挖下去，我们会发现所有团队问题都是人的问题，组员对于目标是否真正认可，是否真的把末端派送成本降低当成自己的事儿来推进，对自己的目标清不清楚，需要哪些协同和支持，有没有坦诚沟通，主动发表自己的意见以及及时指出团队存在的问题等，都决定了团队的效率。
通过一层一层往下深挖到人的问题，帮助管理者在情境中觉察问题并给到针对性的建议，共识公司对于管理者的要求，帮助组织锚定标准为未来的管理者培养打下基础，这才是真正有效的培训。
第三步：制定培训计划以结果为导向，训前要管理期待，训后有绩效考核。
管理客户的期待：企业培训不是取悦员工，而是帮企业解决问题，“完课度”和“满意度”不是评估培训的主要指标。单纯依靠学员的反馈，评估的娱乐性就会大于实用性。
说句大实话，其实企业经理真的不在乎培训项目的好坏。他们关心的只有绩效。这是因为在激烈的市场竞争中，企业和个人必须靠着优秀的绩效才能发展壮大，如果你的绩效不如对手优秀，等待你的当然只有被淘汰的命运。
优异的学习成绩固然重要，但却不足以带来丰硕的结果。即使学员拿了所谓的满分，如果不在业务中进行实践和应用的话，那培训结果只能是零分。在老板看来，如果绩效没有任何改善，那么“培训就彻底失败了”。
-首先是培训结果的数据化呈现：比如科学评估学员的能力是否有提升。瓴途数智的任何一场训战项目都会通过训前训后的能力测评的数据来分析学员是否在其短板项和综合能力上有了符合期待的提升。
-更重要的是绩效的跟踪：培训课程的结束不代表培训真正的结束，真正的工作是从结束后才开始。需要做的是持续跟踪培训对象3-6个月甚至更久，去跟踪他们的绩效结果。比如外呼团队员工流动性降低了多少，客诉率降低了多少，人效增加了多少……
为什么还是很多人反应培训效果无法衡量呢，很大程度上是因为培训与业务的脱钩，更谈不上绩效，让培训与绩效挂钩，这就需要HR懂业务，更需要业务经理懂人力，一手抓团队，一手抓业务，做好培训项目的设计，让培训的价值最大化。
对HR来说，在专业技能已经达到一定地步的情况下，决定高低的往往是你对你的业务的理解程度。
对业务经理来说，当业务的能力已经足够深扎行业时，学会如何用组织和人才战略支撑业务的落地才是突破职业天花板的核心武器。
培训要想做得好，HR要懂业务，业务经理也要懂人才和组织，因为培训是始于战略，终于战略。就好像人力资源管理创始人戴维.尤里奇说曾经过：业务是人力资源的起点。
HR只有真正了解公司的业务，利用自己的专业帮助到公司的业务，组织的培训才能支撑到业务部门，自己也才更有价值。
一个厉害的HR或者培训负责人应该具备销售思维，懂客户，还能充分了解他们的需求，才能利用关键情境建模，通过专业的分析，把企业的战略，业务部门的工作目标，员工学习需求，翻译成企业培训方案。
一个厉害的HR只有具备结果思维，才能将培训与绩效相结合，培训有了结果，老板才会认可HR的价值，才会加大对培训工作的支持力度，从而和培训部门携手将培训做的更好，从苦难愁走向正循环。
当下的商业环境在数字化的加持下愈发瞬息万变，近三年又一直笼罩在“疫情”这个巨大的阴霾之中，不免让众多企业在行进的路上阻力重重，原本清晰的战略灯塔也忽明忽暗，飘忽不定。
虽然占据了好的市场和赛道，但招不到优秀的人才，或者招进来的人总是不合适现有的岗位；
团队里越来越多的95后、00后，一言不合就走人，团队不稳定，搞得部分负责人心力交瘁，业绩也拖后腿；
老板战略方向清晰，但一落到基层，不是方向偏了，就是长期不出结果；
全公司上下都在喊“数字化转型”，但好像谁也不清楚到底该怎么做？
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不知你或者你的企业也正面临着这些问题？但还是那句话，所有业务的问题都是人的问题，部分问题还是可以通过“有效”的培训方案来解决的。
瓴途数智给所有的企业客户的内训解决方案必须是紧贴客户的需求和业务场景解决问题，一定要务实落地。这是我们一直遵循的原则。就如同文章开头的那句话——
《Strategic Learning Alignment》
