雇佣时找到天使，解雇时遭遇魔鬼- 大数跨境

“雇佣时找到天使，解雇时遭遇魔鬼。”这句话是埃里克·施密特说的，前Google CEO。

如果拉长时间轴，你也学会发现大厂的人才迭代一波接着一波，不是说个体的入离职，是说人才梯队的整体迭代升级。

“铁打的营盘，流水的兵”，多年以后才明白这水也不是随意流，是有人预先挖好了沟。

稍微总结一下，一个企业的人才整体迭代大概分这么几个阶段——

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艰难创业期：志同道合

对于初创企业来说，比起职业经理人，更缺的是能干、有强烈责任心和自驱力、三观一致、且善于精打细算，把每分钱都花在刀刃上的事业合伙人。

他们能站在公司的角度，想方设法赢得最大收益，而非单纯套用大厂打法，试图带来些许改善。

在公司发展早期，招人的首要原则，在于“尽量将那些不需要管理的人吸引过来，为共同的目标奋斗”。这是小米创始人雷军在公司的起步阶段，在茫茫人海中寻找招聘对象的一大准则。

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在创业早期可以不拘一格，并利用奖金、期权等吸引那些志同道合、能同甘共苦的人，到了公司快速发展期，什么样的人才，才是公司更需要的呢？

在谷歌前掌门人埃里克·施密特的《重新定义公司—谷歌是如何运营的》中，他回忆了在公司崛起的关键时期，内部衍生出的一套招聘行为准则。内容包括：

雇佣比你更聪明、有见识的人，不雇佣那些不能让你有所收获，也不能对你构成挑战的人。

雇佣能对产品和文化带来价值的人，不雇佣无法为产品和文化带来积极影响的人。

雇佣做实事的人，不雇佣只想不做的人。

雇佣满腔热情，自动自发的人，不雇佣只想混口饭吃的人。

雇佣能启发别人且善于与人相处的人，不雇佣偏爱自己单干的人。

雇佣能随团队和企业一同成长发展的人，不雇佣枯燥乏味、不具备全面技能的人。

雇佣多才多艺、兼具独特兴趣和天赋的人，不雇佣只为工作而活的人。

雇佣道德高尚、坦诚沟通的人，不雇佣趋炎附势、工于心计的人。

务必雇佣优秀的候选人，宁缺毋滥。

从中我们看出，除了要求能力出众，谷歌的招聘官们还对候选人的品德、兴趣、自驱力、协作、沟通等方面拥有不低的要求。

总的来说，他们希望招到的人，是善做事、会做人，同时能全面发展，个人还不至于太古板。

或许正是因为这种独特的招人方式，而在2001-2011年埃里克·施密特掌舵期间，谷歌也从一家默默无闻，连盈利都不清晰的搜索引擎小公司，很快走向上市，成为全球屈指可数的科技巨头。

当企业摆脱青涩，各方面逐渐走向成熟，吸引业内最顶尖的人才为自己所用，持续保持行业领先的地位，成了这时候招人，最常见的选择。

这也是为什么，华为会设立“天才少年”，不惜用百万年薪，将全国顶尖的优秀毕业生资源招入麾下；阿里的校招从全国掐尖，演变到全球掐尖；一鸣惊人后的字节跳动，不惜用双倍工资来抢人。

部分大厂为了储备优秀人才，即便现有业务板块里没有合适的岗位，但只要看中了对方的才能，甚至不惜因人设岗……

用最高的工资招最优秀的人，其实本身就是一场投资交易。当人才能为公司带来更高的ROI，前期的成本其实大部分能忽略不计。

以华为为例，有媒体报道，2021年华为员工人均工资超70万，公司上下的工资、奖金及津贴支出高达1371亿，但整体的净利润依然可以做到1137亿，这就是高薪之下，人均单产高所带来的高投资回报。

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不确定期：看重人效

如果没有疫情和全球贸易摩擦，这些大厂间的人才军备战争还在愈演愈烈。大环境的黑天鹅事件踩了一脚急刹车。

于是大厂开始调转枪口，测量“岗位配重”，ROI不高的一律裁员，导致创新业务、高层级员工、大龄员工成为重灾区。

这样的裁员带来一些副作用，包括不再相信画饼，不敢放手创新，年轻人少了奔头因而更加躺平，等等。

一夜间仿佛三十年河东三十年河西，之前最风光的那些做增量做创新的部门，风光不复存在，风口又回到了踏踏实实做存量做增效的团队。

本质上组织里面两种人最重要，一种是提升人效做“整合”的，一是开疆僻壤做“分化”的，一个踏实降本，一个快速增效，困难环境下，哪边ROI高，天平就往哪边偏。

梳理完这些，希望对读者有些启发。是否对职场上的分分合合，进进出出有了更多的谅解。

职场不能用情场逻辑，并没有天长地久的承诺，如果能力迭代跟不上企业现阶段的需求，变现离开也不失为好的选择。

换句话讲，也可以”用确定的自己面对不确定的未来"，更加稳健和有目的的提升能力，“铁打的自己，流水的职位”。